«Организационное поведение»

Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова Организационное поведение

Авторский коллектив: В. Г. Антонов, д. э. н., проф., О. Н. Громова д. э. н., проф., Г. Р. Латфуллин, д. э. н., проф., А. В. Райченко, д. э. н., проф А. Е. Ростовская, к. э. н., проф. В. Г. Смирнова, к. э. н., проф. Т. Б. Шрамченко, к. э. н., проф. Рецензенты:

Кафедра экономики и менеджмента МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова (заведующий кафедрой, д. э. н., профессор Л. М. Бадалов).

А. Г. Эфендиев, д. ф. н., профессор кафедры Управления человеческими ресурсами, декан факультета менеджмента ГУВШЭ.

Введение

Организационное поведение является новой отраслью знаний, многопрофильной и противоречивой, получившей развитие в США с 50-х гг. ХХ в. В настоящее время организационное поведение (ОП) реально превратилось в область научных знаний, связанную с практикой эффективного управления современными организациями.

Основными элементами ОП выступают индивид и группа, закономерности их поведения в конкурентной среде, определяемые необходимостью эффективной деятельности организации. Осознание того, что люди становятся важнейшим ресурсом организации, привело киз-менению поведенческой парадигмы, к гуманистической ориентации ОП, его социальной направленности.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, появление новых видов организаций, современных знаний о человеческом поведении обусловливают необходимость разработки и реализации на практике моделей ОП, отвечающих требованиям времени. В этих моделях находят воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации.

Внешняя среда организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость в постоянных организационных изменениях. Еще никогда не была так высока потребность в изучении влияния на поведение организации внешней среды, дальнейшей разработке подходов и методов адаптации к ее изменениям.

До недавнего времени международный аспект в бизнесе не имел такого большого значения. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось ранее, именно из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание необходимости изучать особенности национальных культур и их влияние на ОП. Эта тенденция будет развиваться при исследовании особенностей ОП в мультинациональных компаниях, при разработке методов повышения межкультурного взаимодействия, адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений.

ОП как учебная дисциплина существует в зарубежных бизнес-школах с середины 60-х гг. ХХ в. В нашей стране преподавание этой дисциплины ведется с 1995 г., она введена в стандарт высшей школы по подготовке студентов и магистров. Однако до настоящего времени отсутствует необходимое учебно-методическое обеспечение с учетом российской практики, что существенно затрудняет процесс подготовки специалистов.

В Государственном университете управления на кафедре теории организации и управления в 1999-2000 гг. проводились исследования по теме «Организационное поведение в современных условиях». В 2001 г. коллектив кафедры по результатам конкурса Министерства образования и Российского гуманитарного научного фонда (РГНФ) получил возможность написания комплекса учебно-методических материалов по ОП. Комплекс включает:

учебно-методическое пособие «Организационное поведение в таблицах и схемах» (издано в 2002 г.);

учебник «Организационное поведение» (издается в 2004 г.);

практикум по ОП (планируется выпустить в 2005 г.).

Учебник включает раскрытие всех разделов курса ОП в соответствии с новым образовательным стандартом высшего профессионального образования Министерства образования РФ с учетом новейших исследований в этой области, а также практики и опыта современных отечественных организаций.

Авторский коллектив – высококвалифицированные преподаватели кафедры теории организации и управления ГУУ, имеющие обширный опыт создания учебников и учебных пособий по смежным с ОП дисциплинам, подготовки модулей, кейсов. На протяжении ряда лет авторы учебника ведут занятия по дисциплине «ОП» со студентами, магистрантами, аспирантами университета.

Цель учебника «Организационное поведение» – дать студентам основы теоретических знаний и практических навыков по современным формам и методам воздействия на поведение личности, группы для повышения эффективности работы организации.

Задачи учебника:

раскрыть представление о современном состоянии и тенденциях развития ОП;

представить возможные схемы разработки проектов организационных систем, которые ставят в центр человека, его способности и потребности;

раскрыть методы описания поведения работников, групп, организаций;

показать способы изменения поведения индивида, группы в соответствии с критериями эффективности работы организации.

Курс «ОП» тесно взаимосвязан с другими учебными программами и базируется на знаниях, полученных при изучении таких учебных дисциплин, как «Основы менеджмента», «Теория организации», «Управление персоналом», «Поведение потребителей», «Разработка управленческих решений», «Социальная психология».

Структура учебника охватывает основные вопросы дисциплины и содержит тринадцать глав, соответствующих действующему образовательному стандарту Министерства образования РФ.

В первой главе «Основы организационного поведения» раскрывается современный подход к дисциплине, который состоит в признании приоритета личности в организации, ее знаний, компетенций для эффективной работы. Представлены предмет ОП, особенности ОП как мультидисциплины, виды отношений, изучаемые в ОП. Рассматривается поведение как функция природных свойств личности, обусловленное внешним окружением в результате социализации, особенности виртуального поведения. Подчеркивается, что задачей менеджеров является организация эффективной деятельности отдельных индивидов, групп для достижения общей цели организации. В контексте ОП эффективность определяется не только экономическими показателями, но и показателями качества, удовлетворенности, гибкости, конкурентоспособности и развития.

Во второй главе «Восприятие и атрибуция» раскрыты основные теории поведения личности в организации, уделено существенное внимание таким вопросам, как восприятие и атрибуция индивида. Восприятие рассматривается как процесс, посредством которого индивид придает значение элементам и явлениям внешней среды. Восприятие используется индивидом для выбора, хранения и интерпретации стимулов в значимую и логически построенную картину окружающего мира. Одна и та же информация воспринимается каждым индивидом по-разному, а ее интерпретация определяет поведение индивида. Важно не что происходит, а как воспринимается. Восприятие определяет дальнейшее поведение индивида. Раскрывается сущность теории атрибуции, которая позволяет определить причины поведения индивидов.

Третья глава «Личность в организации» посвящена раскрытию вопросов особенностей поведения личности в организации. Приводится формально-динамическая модель личности, показано, как природные свойства личности влияют на ее поведение в организации. Освещаются вопросы формирования установок личности и их значение в организации поведения.

В четвертой главе «Мотивация и результативность» определяется сущность и содержание мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показаны механизмы мотивации в организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновано такое понятие, как результативность мотивации.

В пятой главе «Формирование группового поведения в организации» показаны роль и значение групповой работы в эффективном функционировании организации. Раскрывается, что объективная потребность личности в причастности, общении может быть реализована лишь в группе. Особое внимание уделяется факторам, влияющим на функционирование групп (формальных и неформальных), а также особенностям формирования различных видов групп, их влиянию на поведение индивидов, новым формам группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд. При функционировании групп достаточно часто возникают межгрупповые конфликты. Эти конфликты неизбежны в деятельности любой организации, они могут иметь как позитивные, так и негативные последствия в зависимости от воздействия на достижение поставленных целей. Для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины конфликтов, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния. В качестве критериев эффективности групповой деятельности рассматриваются достижение групповых целей, удовлетворенность членов группы своим трудом, индивидуальное развитие членов группы.

В шестой главе «Лидерство в организации» раскрываются особенности деятельности современного отечественного руководителя, вопросы сочетания лидерства и власти в организации. Природа власти и лидерства давно и активно изучается в различных странах. В справочном пособии, выпущенном в 1981 г., содержалась информация о более чем 5000 исследований в этой области, однако единой общепризнанной точки зрения на природу лидерства и власти нет. Лидерство – процесс влияния и поддержки индивидом действий, направленных на достижение поставленных целей других людей. Власть представляет собой одно из начал организации, всех структурных уровней и образований. Она существует везде, где есть объединение людей: в семье, на производстве, в организациях различного рода. Считается, что власть должности обеспечивает руководителю 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и опыт. Эффективный лидер умеет использовать как власть позиции (должности), так и личную власть. Раскрыты вопросы ключевой компетентности менеджера и лидера, условия и возможности использования власти лидером организации.

В седьмой главе «Коммуникативное поведение в организации» сделан акцент на раскрытии роли и значения коммуникаций в деятельности организации. Показано, что коммуникации выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий, почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение. Проанализированы возможные коммуникативные ошибки в деятельности менеджера, которые снижают общую эффективность деятельности, и представлены способы их преодоления.

В восьмой главе «Управление поведением организации» рассматриваются особенности жизненного цикла организации и его влияние на поведение. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, на какой стадии находится организация в настоящий момент времени, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Каждая стадия имеет специфические особенности. Руководитель должен четко представлять и учитывать их в процессе управленческой деятельности. Рассматривается такой важный элемент управления поведением организации, как корпоративная культура, которая представляет собой систему общепринятых и разделяемых работниками организации убеждений, правил, норм поведения. Для подавляющего большинства российских организаций стоит проблема формирования новой, адекватной рыночным условиям корпоративной культуры.

Управление поведением организации позволяет выработать инструменты адаптации организации к внешней среде. Одним из инструментов такой адаптации является формирование репутации организации. Репутация организации – сложное, многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками и пр.), видением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.

В девятой главе «Изменения в организации» раскрываются вопросы значимости изменений для эффективной работы организации. Процесс развития организаций в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одним из главных свойств организации являются гибкость и адаптивность. Изменения в организации абсолютно необходимы, если они не происходят, то организация обречена. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирования мероприятий по их осуществлению. Носителями сопротивления изменениям являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными.

Нахождение личности в организации, выполнение различного рода заданий, освоение нововведений достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. В главе показаны особенности стресса личности и способы выхода из стрессовых ситуаций. Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.

Десятая глава «Социализация индивида в организации» посвящена вопросам обеспечения гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения, развивать корпоративную культуру, это требует огромной работы и специальных знаний. Разъяснено не только, в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и что в личности человека определяет его поведение в организации, какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в общую деятельность.

Проблематика продвижения индивида по служебной лестнице выделена в учебнике в отдельную одиннадцатую главу «Управление карьерой» в связи с достаточно большой актуальностью для отечественных организаций. Рассматривается модель карьерного роста индивида, ее основные составляющие и траектории карьерного продвижения работника в рамках организационной структуры управления. Выделен, обоснован и представлен жизненный цикл работника как объект управления. Проводится конкретная детализация состава и содержания жизненного цикла работника, раскрываются возможности рационализации и совершенствования на этой основе работы с персоналом, представлена модель организации жизненного цикла работника. Раскрыты состав и содержание карьеры работника, составляющие его карьерного цикла, в качестве конкретного примера представлена модель управления карьерным циклом менеджера.

Двенадцатая глава «Формирование поведения индивида» посвящена вопросам управления поведением индивида. Управление поведением – система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. Материал главы обобщает вопросы воздействия на поведение сотрудников, групп, раскрытые в предыдущих главах. Кроме того, описана такая составляющая поведения, как компетенция, которая выступает совокупным показателем деятельности персонала. При управлении поведением важным элементом выступает поведенческий маркетинг, который представляет собой изучение рынка поведения, исходя из выработанной в организации стратегии развития в соответствии с моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды.

В последней главе «Организационное поведение в системе международного бизнеса» ОП рассматривается в международной перспективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведении в разных культурах. Одним из важных методов изучения ОП в разных культурах и объяснения обнаруженных различий является анализ параметров межкультурных различий. В главе рассматриваются основные критерии различия. Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников мультинациональной компании в других странах рассмотрены факторы, противодействующие и поддерживающие процесс.

Раскрытие теоретических положений в учебнике проиллюстрировано примерами из практики отечественного бизнеса, что нашло отражение в каждой главе. Некоторые примеры носят сквозной характер, в частности опыт функционирования одной из ведущих отечественных организаций «Вилль-Билль-Данн» используется как иллюстрация особенностей современных российских организаций в главе 1 и в главе 5.

Приобретенные теоретические знания и практические навыки, полученные при изучении ОП, помогут обеспечить студентам самостоятельно и на достаточно высоком теоретическом уровне решать поведенческие задачи, выявлять причины недостаточной результативности организации и влиять на положительную динамику, грамотно выстраивать межличностные отношения.

Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова, научные редакторы

Глава 1 Основы организационного поведения

Будь самим собой со всеми, кого ты встречаешь, но проявляй при этом самое лучшее, что в тебе есть.

С. Голдвин

Цели главы:

• рассмотреть сущность дисциплины «Организационное поведение» и ее взаимосвязь с другими управленческими дисциплинами;

• раскрыть особенности понятия «организация» в контексте ОП;

• описать особенности понятия «поведение» как категории;

• раскрыть значение и критерии эффективности деятельности организации.

Ключевые слова_

Организация, границы организации, поведение, методы исследования ОП, виртуальное поведение, эффективность деятельности

1.1. Понятие и направления развития организационного поведения

Современные изменения в окружающей среде, интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным разработку современных подходов преподавания ОП при подготовке специалистов к работе в изменяющихся условиях.

ОП как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины. Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность.

Несмотря на усложнение проблем на всех уровнях анализа – личностном, групповом и организационном, – сохраняется и будет развиваться в дальнейшем ориентация ОП на его практическое использование в управлении компаниями. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой.

Осознание того, что люди – ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих парадигм, к гуманистической ориентации ОП, его социальной направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности перед обществом.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, ОП:

• мультидисциплина;

• ориентирована на личность в организации;

• сфокусирована на результативности;

• учитывает воздействие внешней среды.

Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды.

При этом исследуются виды отношений:

• кооперации;

• власти и управления;

• собственности;

• непроизводственные.

Методы исследования ОП:

• опросы – интервью, анкетирование, тестирование – измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону;

• сбор фиксированной информации – изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

• наблюдения – изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;

• эксперименты – проведение лабораторных или естественных экспериментов;

• использование Интернета.

Проводимые в настоящее время исследования в сети Интернет относятся к широкому кругу вопросов и областей, являются когнитивно ориентированными, т. е. касаются преимущественно познавательных процессов в различных сферах деятельности, в том числе и в ОП. Исследование ОП через Интернет имеет ряд преимуществ [2]:

1) экономия ресурсов при проведении обследования: времени, средств и др. ресурсов;

2) возможность обеспечить бо льшую точность за счет привлечения большего числа испытуемых;

3) легкость изменения методического инструментария на этапе разработки и апробации;

4) снижение влияния экспериментатора;

5) использование дополнительного программного контроля при выполнении заданий.

Однако эти преимущества сочетаются с определенными сложностями, особенно для ОП. Так, например, появляется полная анонимность пользователя, что может привести к снижению контроля за поведением испытуемого, искажению информации об отвечающем.

В целях снижения искажения данных используются следующие процедуры: одновременное проведение сравнений данных, полученных через сеть, с данными, полученными традиционным путем, а также с теоретическими представлениями.

Однако при проведении Интернет-исследований возможны искажения и ошибки:

• для участия в Интернет-исследованиях у испытуемых должна быть большая мотивация;

Интересный опыт

Всенародное радио «Шансон», как оно себя называет, проводит опрос слушателей в определении лучших песен и исполнителей по различным жанровым разделам. При завершении голосования полученные результаты обсуждаются в прямом эфире. На сайте радиостанции помещается анкета, которую просят заполнить, а ответы прислать по электронной почте в редакцию. Вопросы построены достаточно просто: предлагается назвать исполнителей, которые достойны быть названы первыми в наиболее популярных рубриках радиостанции, а также указать свои данные (по желанию отвечающего). Чтобы заинтересовать слушателей принять участие в голосовании, радиостанция предлагает первой 1000 человек, приславшим ответы, получить диски с автографами исполнителей песен[1].

• неэффективна прямая рассылка приглашения принять участие в исследовании по электронной почте, так как оно может быть воспринято как спам;

• прежде чем рассылать приглашение об участии в исследовании, необходимо взвесить, как оно будет оценено и воспринято пользователями.

В качестве примера исследования, проводимого через Интернет с использованием и традиционных средств, приведем опрос слушателей, который достаточно регулярно проводит радио «Шансон». Перед опубликованием анкеты было сделано сообщение по радио для слушателей о начале такого голосования.

ОП как новая научная дисциплина начала развиваться в 50-е гг. XX в. Термин «ОП» возник, когда произошло объединение нескольких направлений научных дисциплин, занимающихся изучением процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой. Таким образом, ОП вобрало в себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социология труда, социальная психология, исследование бизнеса, теория управления и право.

Наука об ОП подразделяется на основе ряда критериев на более специализированные предметы. Главными критериями являются: уровень агрегирования (обобщения) и анализа; специфические аспекты организационной жизни; особенности, связанные с целями компаний, с продуктами или услугами; критерии деления организации на части и пр.

Основными подходами исследования ОП в настоящее время являются прагматический, культурологический и институциональный.

1.2. История становления организационного поведения

ОП представляет собой комбинацию по крайней мере двух традиционных наук в школах бизнеса: «управления» («менеджмента») и «человеческих отношений».

Научный менеджмент (классическая школа) описывает работу ряда менеджеров, консультантов и исследователей (Ф. Тейлора, А. Фай-оля, Г. Форда и др.), которые, несмотря на то, что подходили к изучению организации с различных точек зрения, разработали ряд концепций и идей, имеющих много общего. Эти идеи были очень популярны в первые десятилетия прошлого столетия.

Научный менеджмент сосредоточен на производительности труда отдельного рабочего. По мере того, как общество XIX в. становилось все более индустриальным, повышать свою производительность фирмам оказывалось все труднее. Фредерик У. Тэйлор (1856-1915), американский инженер-механик, предположил, что проблема прежде всего связана с недостатком практики управления. Предмет его исследований – положение рабочих в системе машинного производства (окончательно сформировавшейся к концу XIX в.). Тейлор писал, что «принципиальным объектом менеджмента должна быть максимальная гарантия процветания работодателя (развитие каждой отрасли) в сочетании с максимальным процветанием каждого наемного работника».

В основе философии Ф. Тейлора лежало положение о том, что управленческие решения принимаются на основе научного анализа и фактов, а не догадок. Идеи Ф. Тейлора получили широкое распространение в индустриальных экономиках в 1920-х-1930-х гг.

Административный менеджмент сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Этот подход к управлению наиболее полно раскрыт Анри Файолем (1841-1925), французским горным инженером, основная точка зрения которого сформировалась в начале XX в. Файоль стал известен, когда он заново оживил горную компанию, находившуюся на грани краха, и превратил ее деятельность в финансовый успех. Позже он приписал свой успех методу, который он применил, а не своим персональным способностям. Файоль первым признал, что преуспевающие менеджеры должны знать основные функции управления. Он определил эти функции как планирование, организацию, командование (руководство), координацию и контроль. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям.

Бюрократический менеджмент сосредоточен на организационной системе в целом и основывается на следующих положениях:

• правилах фирмы, ее политике и процедурах;

• установленной иерархии;

• четком разделении труда.

Макс Вебер (1864-1920), немецкий социолог и историк, наиболее тесно связан с бюрократическим менеджментом. Вебер отметил, что управление во многих европейских организациях в XIX в. имело личностную основу. Работники часто проявляли больше лояльности по отношению к отдельным управляющим, чем к миссии организации. И как следствие, ресурсы часто использовались по желанию отдельных управляющих, а не в соответствии с целями организации. Чтобы предотвратить эти дисфункциональные последствия, Вебер представил систему управления, которая бы основывалась на обезличенном и рациональном поведении. Управление такого типа называется бюрократией.

«Школа человеческих отношений» – школа, выдвигающая в центр внимания личность и групповой фактор; возникла в 1920-х-1930-х гг. в США в результате исследований и экспериментов на предприятии в Хоторне, недалеко от Чикаго, а затем появилась и в других странах. В США ее представители – Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, У. Мур, во Франции – Ж. Фридман, 1930-1960 гг. – Хоторнские эксперименты, «человеческие отношения», гуманистическая психология (А. Маслоу).

Профессор Элтон Мэйо (1880-1949) вместе с группой коллег проводил эксперименты в г. Хоторне на заводах фирмы «Вестингауз электрик». Эксперименты проходили в рамках программы изучения жизни в США в разделе «Труд в Америке» на заводах крупных фирм.

В цехе работали девушки-эмигрантки поденно, работа шла в молчаливом, унылом темпе, так как все были отягощены материальными проблемами. В программе была поставлена цель – выяснение влияния атмосферы рабочих мест на труд. Эти условия постепенно начали изменять, производительность труда резко возросла, а через некоторое время она стабилизировалась.

Работницы почувствовали внимание к себе и начали обсуждать эти вопросы между собой. В конечном итоге сформировались неформальные группы и нормы поведения в них, а соответственно и контроль за соблюдением этих норм, осуществляемый лидером. Возникли социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность (в данной группе следует выпускать не более и не менее определенного количества изделий). Таким образом, социальные нормы стали выполнять функции контроля производства.

Выводы по Хотторнским экспериментам:

• определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

• выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

• выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

• показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо подытожил свои взгляды, которые выходят далеко за рамки его исследования, в книге под названием «Социальные проблемы индустриальной культуры». Основная мысль заключается в том, что можно создать организацию, которая достигает своих целей через удовлетворение потребностей своих работников.

За очень короткий промежуток времени Мэйо сумел превратить «экономического/рационального» человека в «социального». Более поздние поколения ученых-бихевиористов сделали этого человека «самоактуализирующейся» личностью, познающей себя и свои способности и реализующей свои возможности.

Дисциплина ОП берет свое начало с отчета американских специалистов по управлению Р. Гордона и Д. Хауелома, которые в 1959 г. опубликовали результаты своих исследований, включавших анкетирование студентов и преподавателей бизнес-школ.

Их выводы свидетельствовали, что преподавание таких дисциплин, как управление, психология бизнеса не в полной мере отражает потребности руководителей.

В США в 1973 г. появился первый учебник по ОП, автором которого был Фрэд Лютенс. В 1999 г. в России было переведено на русский язык седьмое издание этого учебника, которое стало первым академическим учебником по ОП на русском языке [5]. Ф. Лютенс определяет ОП как науку об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации.

Новым в развитии ОП является направление по изучению поведения индивида в виртуальных организациях, происходит объединение понятий «поведение» и «организация» в виртуальном пространстве, что предполагает проведение дальнейших исследований. В настоящее время ОП реально превратилось в конкретную область научных знаний, связанную с практикой эффективного управления современными сложными организациями. В будущем эта тенденция должна еще более укрепиться.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, появление новых видов организаций, новых парадигм и знаний о человеческом поведении обусловливает необходимость разработки и реализации на практике новых, отвечающих требованиям времени моделей ОП. В новых моделях получают воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации, высокого качества трудовой жизни и др.

Усиление роли и значения организационной культуры в ОП. Организационная культура приобретает все большее значение в поведении организации. Примером тому служит появление новых видов организаций, отличительным признаком которых является организационная культура (предпринимательская организация, самообучающаяся организация).

Усиление влияния внешней среды на ОП. Внешняя среда современных организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость постоянных организационных изменений. Еще никогда не была так высока потребность в изучении поведения организации во внешней среде, дальнейшей разработки проблем ОП на организационном уровне, поиска подходов и методов адаптации, взаимодействия, влияния на внешнюю среду.

Изучение международных аспектов ОП. До недавнего времени международный аспект не имел такого большого значения в бизнесе. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание того, что необходимо изучать особенности национальных культур и их влияние на организационное поведение. Эта тенденция будет развиваться в направлении исследования особенностей ОП в мультинациональных компаниях, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разных культурах. Соотношение науки ОП с родственными дисциплинами, в рамках которых долгое время развивались ее основные идеи и теории, помогает полнее уяснить предмет этой науки, ее возможности и значение.

1.3. Понятие и виды организации

Понятие организации имеет несколько значений [1, 3, 4, 9]. Мы сами и все, что нас окружает, так или иначе организованы. Все планируемые и осуществляемые действия индивида, их результаты также выражают суть организации. Таким образом, организация – это: 1) социальный процесс; 2) специфический социальный объект; 3) функция управления.

В рамках нашего учебника термин «организация» будем рассматривать как специфическую социальную систему, объединяющую людей для реализации неких целей, вхождение в которую накладывает на поведение индивида существенные ограничения.

Таким образом, организация – скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из двух человек, которые работают, взаимодействуют для достижения общей цели.

Организация характеризуется рядом признаков. Один из основных – ее миссия и цель, раскрывающие, для чего организация создается, зачем выходит на рынок. Второй признак – наличие организационной культуры – принятой в данной организации совокупности ценностей и поведенческих норм, разделяемых ее сотрудниками. Третий признак– наличие организационной структуры, т. е. системы взаимодействия внутри организации, устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах; способах распределения полномочий и ответственности между подразделениями или специалистами. Организация постоянно взаимодействует с внешней средой для получения ресурсов и, после переработки, выдачи готовой продукции, информации или услуги. Внешняя среда оценивает деятельность организации; и, если это взаимодействие осуществляется успешно, организация продолжает существовать на рынке, если нет – ее существование на рынке прекращается. Пример поведения организации при освоении нового рынка приведен во врезке «Интересный опыт».

Интересный опыт

Новый стиль поведения демонстрирует магазин-супермаркет «Мосмарт»[2], который открылся в мае 2003 г. в Москве.

Для встраивания в столичный рынок, который в настоящее время состоит из целого ряда магазинов: гипер-, супермаркетов, магазинов «у дома», дискантеров, магазинов эконом-класса, «Мосмарт» проводит следующие работы:

• выбирает внутренние планировки расположения продуктов в торговых залах, стремясь создать «домашнюю атмосферу», не подавлять покупателей полками огромных размеров;

• организует уголок с компьютерными играми для привлечения молодежи;

• закупает продукты в больших объемах (для этого привлекает сеть магазинов «Седьмой континент»), что позволяет снизить розничные цены;

• формирует ассортимент товаров с учетом национального потребительского предпочтения покупателя.

У любой организации есть ряд границ, т. е. пределов ее существования: во времени (жизненный цикл организации), в пространстве (территориальные границы), по собственности (право владеть, распоряжаться, пользоваться имуществом организации). Период времени существования организации на рынке принято называть жизненным циклом организации (более подробно см. главу 9). Территориальные границы определяют, какие элементы находятся внутри, а какие вне организации, где заканчивается одна организация и начинается другая, на какие сферы распространяется ее деятельность. Основной вопрос, который должны решить менеджеры при определении рациональных границ, состоит в том, чтобы определить, какие этапы процесса создания продукта организация намерена включить в свои рамки. Одни компании стремятся к тому, чтобы включить в единые организационные рамки все операции от поставок сырья до продажи готовой продукции, в то время как другие предпочитают заключать контракты или создавать временные союзы для выполнения части этих работ другими фирмами. При современных информационных технологиях эти границы претерпевают значительные изменения.

Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений, закрепляющиеся в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом учитывается ряд ограничений, относящихся к численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т. п., зафиксированных в законах и других нормативных актах.

Зачем нужны организации для индивида, что они позволяют ему реализовать? Существование организаций позволяет осуществлять совместное проживание (организация – семья); получать прибыль (участие в коммерческих структурах); социальные потребности (государственные и муниципальные организации); развлекаться (посещать зрелищные, культурные организации) и др. Можно выделить и ряд последствий существования организаций, причем как положительных, так и отрицательных. Так к позитивным последствиям существования организаций относятся:

• реализация интересов отдельных индивидов и групп, в частности интересы создателей организаций (владельцев), акционеров (собственников), наемных работников, клиентов, партнеров;

• предоставление работы для желающих, т. е. являются источником их существования;

• проведение изменений в организациях приводит к значительным изменениям в обществе (и наоборот), например, сокращения на предприятиях военного промышленного комплекса в РФ в 1990-е гг. привели к развитию «челночного бизнеса».

К негативным последствиям существования организаций относятся: различные аварии, загрязнение окружающей среды, несчастные случаи, участие в преступлениях. Участие может быть умышленным (участие в преступной деятельности) или неумышленным (компании страхования от пожаров могут потворствовать поджигателям).

Виды организаций. Предлагаемая классификация (табл. 1.3.1) организаций проведена с учетом особенностей построения отношений внутри самой организации, ее подразделений.

В зависимости от способа социальной организованности выделяют: формальные и неформальные организации.

Формальные, или официальные, организации представляют собой официально зарегистрированные, имеющие систему установленных отношений для достижения поставленных целей, структуру должностей, формальные нормы и правила поведения. Действуют на основании разделения труда и специализации, рациональности, обезличенно-сти. Например, АО «ЗИЛ», фабрика по выпуску кондитерских изделий «Коркунов».

Таблица 1.3.1

Классификация организаций

Неформальные организации официально не зарегистрированы, имеют совокупность личностных и социальных отношений, возникающих как результат взаимодействия сотрудников на основе взаимных симпатий и сотрудничества. Например, музыкальная группа. Однако как только такая группа зарегистрируется в официальном порядке, то она станет официальной организацией.

В зависимости от формы собственности выделяют: государственные, частные, муниципальные организации.

Государственные организации. Основным собственником данных организаций является государство. Например, Государственный университет управления (ГУУ).

Частные организации. Основными собственниками выступают физические или юридические лица. Например, частный лицей, магазин, аптека.

Муниципальные организации. Собственность принадлежит местным органам государственной власти и органам местного самоуправления. Например, библиотека, детский сад, музыкальная школа.

В зависимости от отношения к прибыли принято выделять коммерческие и некоммерческие организации. Основной целью деятельности коммерческой организации, в соответствии с гражданским кодексом РФ, является получение прибыли. Некоммерческие организации не стремятся извлекать прибыль из любых направлений своей деятельности, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это совпадает с достижением их целей. Например, ГУУ, не являясь коммерческой организацией, не ставит перед собой цели получать прибыль от обучения студентов, но проводит платное обучение для получения дополнительных доходов для развития учебного процесса в университете.

В зависимости от характера потребностей клиентов выделяют: индивидуальное, серийное, крупносерийное производство.

Индивидуальное, мелкосерийное производство существует для удовлетворения индивидуальной потребности отдельного клиента (личности или организации), для выпуска продукции ограниченного потребления. Например, прокатный стан, спутник, индивидуальный пошив одежды, организация эксклюзивных туров для охоты на белых медведей, сборка автомобилей по индивидуальным заказам. Отличительными особенностями такого производства являются: большое разнообразие выпускаемой продукции по отдельным заказам; технологическая специализация рабочих мест; применение универсального оборудования; высокая квалификация работающих; относительно большая длительность производственного цикла децентрализованное оперативное управление.

Серийное производство осуществляется для учета требований конкретных клиентов, но выпуск продукции или оказание услуг осуществляется небольшими сериями. Отработанные технологии производства позволяют тиражировать продукцию, но осуществлять это небольшими сериями. В последнее время этот вид производства, с учетом развития технологической и информационной базы, становится превалирующим. К особенностям данного вида производства следует отнести: постоянную номенклатуру продукции, выпускаемой в значительных количествах (партиях), использование работников средней квалификации относительно небольшой производственный цикл изготовления изделий, специализацию рабочих мест на выполнении нескольких постоянно закрепленных за ними операций. Например, выпуск автомобилей определенной марки, готовых швейных изделий небольшой серии, кондитерских изделий (тортов).

Крупносерийное, или массовое, производство создается для удовлетворения обезличенной потребности клиентов. Характерными чертами этого вида производства являются: ограниченная номенклатура выпускаемых изделий, специализация рабочих мест на выполнении, как правило, одной-двух постоянно закрепленных операций; применение труда рабочих, специализированных на ограниченном круге работ; существенное сокращение производственного цикла изготовления изделий; использование стандартных технологических и управленческих процедур. Например, ВАЗ выпускает автомобили модели ВАЗ-2105 много лет достаточно большими сериями.

В зависимости от формирования отношений внутри организации выделяют: корпоративные, индивидуалистские, эдхократические, пар-тисипативние организации.

Корпоративные организации представляют собой объединение людей по социальным и профессиональным критериям для осуществления совместной деятельности. Для них характерны: устойчивый характер производства, четкое разделение труда, иерархия управления, стандартизация деятельности, преобладание организационных ценностей над личными. Например, «Лукойл», «Макдоналдс». В таких организациях, как правило, существует корпоративная этика поведения, стандарты поведения сотрудников, фирменная символика и атрибутика и пр.

Индивидуалистские организации – добровольное объединение индивидов. Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности таких организаций, интересы производства определяются задачами воспроизводства личности. Для этих организаций характерно следующее: изолированность труда исполнителей, гибкие структуры управления, меняющийся характер загрузки отдельных исполнителей, смена специализации работников. Например, страховые организации, организации сетевого маркетинга.

Эдхократические организации – основаны на знании, компетенции исполнителей. Их применение характерно для области высоких технологий при сложных инновационных процессах. Формальности в построении структуры сведены к минимуму. Преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. Например, консультационные центры, медицинские центры, научные школы при ведущих университетах страны – их еще называют эдхократиями нашего общества.

Партисипативные организации – основаны на участии работников в управлении. Возможно участие: в выдвижении предложений, разработке альтернативных вариантов, принятии окончательного решения. Отдельные элементы партисипативного управления применяются достаточно успешно во многих организациях (ученые советы создаются в вузах, при научно-исследовательских институтах Российской Академии наук).

В зависимости от характера существования можно также выделить реально существующие организации и виртуальные. Реальные организации существуют в реальном физическом смысле, виртуальные осуществляют свою деятельность с применением современных электронных средств телекоммуникаций в виртуальном пространстве. Это не означает, что они не выпускают реальной продукции. Это лишь вариант организации управления. Особенность виртуальной организации состоит в том, что реальное общение сведено к минимуму и заменено на виртуальное. Такое положение имеет множество преимуществ, но и не лишено недостатков: требуется другая квалификация персонала, необходимо оснащение организации современными средствами коммуникации (электронной почтой, устройствами для проведения телеконференций), необходимо осуществление учета специфики менталитета работников, организация частых командировок руководителей по местам дислокации производств (другим странам). Единого мнения на понятие виртуальной организации пока не сложилось. Существует такая точка зрения, что виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверхбыстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень – виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса – это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон.

Структурный уровень – связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень – построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т. е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

Технологический уровень – бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени [13].

В качестве примера виртуальной организации можно привести организацию «Миликом».

В конце главы рассмотрен реальный опыт российского бизнеса, деятельность компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД). Эта компания относится к формальным организациям (она официально зарегистрирована), является частной (принадлежит нескольким частным лицам – акционерам), коммерческой, с серийным и крупносерийным производством (в зависимости от выпускаемой продукции), корпоративной и реальной организацией.

1.4. Поведение индивида

Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И. П. Павловым. Он ввел термин «поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в недрах которой он существует и с которой активно взаимодействует. В США в 1929 г. на 1Х Международном психологическом конгрессе была устроена бурная овация после выступления И. П. Павлова с докладом.

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

Интересный опыт

«Миликом» является международной телекоммуникационной компанией. Компания занимается сотовой связью, Интернетом, телефонией. В настоящее время «Миликом» имеет 15 предприятий, которые принадлежат ему либо полностью, либо частично. В структуре компании существует несколько уровней управления: региональные представительства, администрация второго уровня (пять человек), мировой уровень, который включает еще пять человек (президент, вице-президент по финансам, вице-президент по человеческим ресурсам и еще четыре сотрудника, которые занимаются другими вопросами). Так, в представительстве в Москве работает 25 человек, руководитель расположен в Люксембурге, он отвечает за Африку, Ближний Восток, страны бывшего Советского Союза. Его заместитель занимается маркетингом, другой – финансами. В «Миликоме» руководители реально разбросаны по всему миру: человек, который руководит операциями, находится в Буэнос-Айресе, вице-президент по финансам – в Лондоне, вице-президент по человеческим ресурсам – в Сингапуре, а основной их персонал разбросан по всему миру. Все управленческие контакты осуществляются по Интернету. Аналогичные по объемам реализации реальные организации могут насчитывать значительную численность сотрудников. В штаб-квартире компании «Отис» работает более 300 человек[3].

Достаточно условно можно привести формулу (1) поведения:

П = f (I, E),

где: П – поведение, функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации; I – особенности индивида, его природные свойства и характеристики; E-среда, окружающая индивида; это те организации, где происходит процесс его социализации.

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность.

Поведение имеет причины, т. е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправлено – любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано – в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы – возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу.

С появлением Интернета возникло и такое новое понятие, как виртуальное поведение (ВП). ВП может быть представлено как сложный тип поведения, соединяющий в себе признаки естественного и театрального поведения [12]. В театральном поведении создается основа иллюзии естественного поведения. В ВП используется возможность театрального поведения для достижения цели естественного поведения через создание иллюзии. Таким образом, ВП – проекция из виртуальной реальности на реальность, что определяет его двойственную природу. Внутренний слой ВП – естественное поведение, которое скрыто, а внешний слой – театральное поведение, которое в качестве такового также скрыто, являясь иллюзией естественного поведения, необходимой для достижения цели скрытого естественного поведения. Иными словами, ВП – поведение в виртуальной реальности.

ВП расположено на пересечении естественного и театрального поведения и существует благодаря возможности ошибки принять театральное поведение за естественное.

В ВП и естественном поведении есть внешняя цель, соединяющая поведение с реальностью, что отличает их от театрального поведения.

ВП является особым видом коммуникации и всегда рассчитано на зрителя. Именно этому зрителю (контрагенту) и предназначена иллюзия. Контрагент может быть как отдельной личностью, так и различного вида сообществом. Встреча контрагентов между собой реализуется при помощи каналов трансляции виртуального поведения.

Условиями существования ВП является представление контрагента о существовании «подлинного» поведения.

ВП может быть рассмотрено и как способ управления реальным поведением. Цель ВП – добиться от контрагента определенного естественного поведения, достижения реальной цели.

ВП основывается на определенной информации о правилах естественного поведения контрагента и о его типичных реакциях на поведение других людей.

Особенности ВП:

• иллюзия естественного поведения для достижения реальной цели;

• ВП существует в зазоре между подлинным и неподлинным;

• закон ВП – закон иллюзий;

• ВП – способ управления реальным поведением;

• природа ВП имеет двойственный характер.

Еще более сложным выступает понятие «виртуальное поведение в виртуальной организации»: происходит объединение особенностей поведения с ограничениями, которые налагает такая организация на поведение личности, группы.

1.5. Эффективность деятельности организации

Поведение организации должно быть эффективным. При рассмотрении эффективности будем исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации – дать возможность этой организации существовать на рынке продолжительный период времени. В контексте ОП эффективность определяется как оптимальное соотношение производительности труда, удовлетворенности работников, конкурентоспособности организации и развития и определяется рядом критериев: краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными [1]. Взаимосвязь критериев эффективности во времени представляет собой временну ю модель эффективности (рис. 1.5.1).

Рис. 1.5.1. Временная модель эффективности

Краткосрочные критерии эффективности – критерии, оценивающие положение дел в организации за короткий промежуток времени. К ним относятся: продуктивность, качество, гибкость, удовлетворенность.

Продуктивность – способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды. Качество как критерий эффективности означает удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделия и предоставления услуг, показатели оценки исходят от самих покупателей. Например, количество возвратов продукции, жалоб клиентов.

Интересный опыт

Летом 2003 г. производители мороженого в России столкнулись с необычной ситуацией: возможности производства позволяют им увеличить выпуск продукции в 1,5 раза, а реальное увеличение объема продаж произошло не более чем на 3,5 % за полугодие[4].

По результатам анализа сложившейся ситуации было выявлено, что в настоящее время увеличить объем реализации не позволяет возникновение неожиданных продуктов «конкурентов» и низкий платежеспособный спрос населения. К новым «конкурентам» относятся такие «летние» продукты, как пиво, прохладительные напитки, шоколад. Десять лет назад на рынке присутствовало всего несколько сортов пива, был не особенно богат ассортимент шоколада, напитков. Сейчас выбор этих товаров огромен, в результате значительная часть доходов потребителей уходит от мороженщиков в другие секторы продовольственного рынка. Требуется пересмотр многих традиционных подходов к производству и реализации мороженого: повышение качества, изменение стандартов выпускаемой продукции, снижение цены продукции.

Гибкость – способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска новых продуктов. Это означает способность реагировать на изменения со стороны ОП покупателей, конкурентов, законодательства. Уметь адаптировать методы и средства в части планирования, руководства и контроля с учетом таких изменений. Например, учитывать межотраслевую конкуренцию.

Удовлетворенность – чувство удовлетворения у работников от выполненной работы, осознания своей роли в организации, своего места в организации как комфортного и удовлетворяющего их запросы.

Критерии взаимосвязаны: можно авторитарными методами повысить производительность труда, но показатель удовлетворенности снизится, что приведет в целом к снижению общей эффективности управленческой деятельности в организации.

Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными. К ним относятся конкурентоспособность и развитие. Конкурентоспособность – положение организации в отрасли, занимаемая доля рынка по выпускаемой продукции, отношения конкурентов в борьбе за покупателей. Развитие – инвестирование организацией средств таким образом, чтобы укрепить будущий спрос внешней среды как залог ее выживания.

Долгосрочный критерий эффективности деятельности организации – способность организации сохранять свое положение внутри среды, т. е. ее выживание.

Критерии оцениваются набором показателей, которые можно измерить.

Каждый вид эффективности имеет свои источники (рис. 1.5.2).

Рис. 1.5.2. Источники повышения эффективности деятельности организации

Источники организационной эффективности представляют собой сложное взаимодействие индивидуальной и групповой эффективности с учетом синергетического эффекта. Кроме того, на организационную эффективность оказывают воздействие внешние условия существования организации (состояние экономики, конъюнктура рынка, отношения с партнерами и пр.); используемые технологии и уровень технического оснащения организации. Индивидуальная эффективность – результат выполнения работником поставленных задач с учетом затрат на их реализацию. На индивидуальную эффективность влияют: квалификация специалиста, его способности, умение, навыки самоорганизованности, степень его заинтересованности в работе (уровень мотивированности); отношения, которые существуют в организации, стрессовые нагрузки, возникающие при выполнении заданий.

Групповая эффективность представляет собой результат совместной деятельности по достижению поставленных целей. При правильной организации совместной деятельности возможно достичь значительного превышения простого сложения возможностей отдельных участников коллективного процесса – эффекта синергии.

Краткое содержание главы

ОП рассматривается как научный анализ поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. Раскрываются сущность дисциплины «Организационное поведение» и ее взаимосвязь с другими управленческими дисциплинами, особенности понятия «организация» в контексте ОП, показывается значение эффективности деятельности при изучении дисциплины ОП; приводится описание понятия «поведение» как категории. Поведение индивидов в значительной степени определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность. Поведение рассматривается как функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации. Раскрываются особенности виртуального поведения. Задачей менеджеров является организация эффективной деятельности отдельных индивидов, групп для достижения общей цели организации. В контексте ОП эффективность определяется не только экономическими показателями, но и показателями качества, удовлетворенности, гибкости, конкурентоспособности и развития. При рассмотрении эффективности необходимо исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации состоит в том, чтобы дать возможность этой организации результативно существовать на рынке продолжительный период времени.

Рекомендации менеджеру

• Для поддержания конкурентоспособности организации целесообразно периодически проводить изучение положения дел в ней для выявления соответствия поведения индивидов, групп, организации поставленным целям.

• Исследования поведения возможно осуществлять с использованием различных методов (опросов, наблюдений, интервью), включая Интернет.

• Менеджеры, стремящиеся управлять ОП, сталкиваются с рядом трудностей, в частности с необходимостью ориентации на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, персонала, собственников, а также с необходимостью того, что поведение персонала во многом определяется видом самой организации.

• Возможности реальной организации можно существенно расширить созданием виртуальных структур с использованием современных технических средств.

• Эффективность деятельности организации на рынке определяется рациональным взаимодействием индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Интересный опыт[5]

Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали линию по расфасовке напитков на Лианозовском молочном комбинате (Москва) и начали производство относительно нового для того времени в России продукта – сока, разлитого в пакеты. С этого момента ведет свой отчет история компании «Вимм-Билль-Данн», выросшей за эти годы в крупнейшую корпорацию России. Созданию компании предшествовали масштабные исследования, тщательное изучение рынка, состояния покупательского спроса и серьезная аналитическая работа.

В ноябре 1992 г. Лианозовский молочный комбинат выпустил первый пакет сокосодержащего напитка с забавным зверьком на упаковке и названием фирмы Wimm-Bill-Dann. Спустя небольшой промежуток времени специалисты компании создали серию из семи натуральных фруктовых соков, которая получила название J-7. В дальнейшем вся получаемая прибыль направлялась на разработку новых продуктов и приобретение контрольных пакетов предприятий пищевой промышленности. Помимо выпуска фруктовых и овощных соков «Вимм-Билль-Данн» стал уделять внимание выпуску молочных продуктов, в последнее время приобретен контрольный пакет акций Владивостокского завода «Пивоиндустрия Приморья». На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» представляет торгово-производственную группу в виде холдинга, в состав которого входит более 11 молочных комбинатов, расположенных в различных городах РФ и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и пр.). Имеются предприятия и за рубежом: в Голландии, в Из– к раиле, которые являются дочерними предприятиями со стопроцентным российским капиталом. Общая численность работающих холдинга составляет 12 000 человек.

В настоящее время компания производит 170 видов соков и 266 видов молочной продукции. Более 2000 магазинов Москвы сотрудничают с предприятиями «Вимм-Билль-Данн», есть дистрибьютерные представительства более чем в 40 городах России и стран СНГ. По данным маркетингового агентства «Бизнес Аналитик», во 2-м квартале 2002 г. доля «Вимм-Билль-Данн» на российском рынке соков составила 36 %.

Существенным образом изменилась структура управления компании. «Вимм-Билль-Данн» стал группой компаний, подчиненных общей стратегии. При этом каждое из предприятий, входящих в группу, сохранило значительную самостоятельность.

В 1998 г. компания получила почетную награду журнала Russia Review. Издательский дом Independent Media по результатам независимой экспертизы признал компанию «Лучшей частной компанией года». «Вимм-Билль-Данн» участвует в культурной жизни общества, оказывая финансовую поддержку московскому фестивалю рекламы, конкурсу «ТЭФИ», ряду московских театров и пр. В начале августа 2001 г. компания объявила через прессу о начале скупки акций АО «Бишкексут» на вторичном рынке ценных бумаг. В марте 2002 г. компания продала блокирующий пакет своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже более чем за 200 млн. долл., опубликовав при этом информацию о криминальном прошлом одного из своих акционеров. В августе 2002 г. председатель правления «Вимм-Билль-Данн» Сергей Пла-стинин предложил правлению концепцию дальнейшего развития организации, с учетом европейского опыта.

В Европе специфика молочной отрасли заключается в том, что молочные продукты эффективно можно продавать в радиусе 500 км от места их производства. С учетом российских территорий, продукцию молочного завода целесообразно продавать в радиусе 700 км от места, где он находится. Следовательно, привлекательными районами становятся Урал, Самара, Новосибирск, что и определяет направления дальнейшего развития.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что нового вносит изучение дисциплины ОП в подготовку менеджеров?

2. В чем состоит влияние организации на поведение сотрудников?

3. Как влияет ваша организация на поведение своих сотрудников? Приведите пример.

4. В чем состоит сущность ОП?

5. Что включается в понятие «поведение личности»?

6. Какие знания, навыки из области менеджмента нужны, чтобы помочь организации стать эффективно действующей?

7. Можно ли использовать только одну группу критериев эффективности при оценке деятельности организации? К каким последствиям это может привести?

8. Какие методы могут быть использованы при исследовании поведения личности в организации?

9. Организации существуют в жестких условиях рынка. Приведите пример влияния окружающей среды на поведение организации.

10. Почему вид организации (в соответствии с классификацией) предопределяет поведение сотрудников? Приведите пример.

11. В чем заключаются особенности виртуального поведения?

12. Что представляет собой предмет ОП как учебной дисциплины?

Литература

1. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – М., 2000.

2. Жичкина А. Е. О возможностях психологических исследований в сети Интернет // Психологический журнал. 2001. – Т. 21, № 2. – С. 75.

3. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер. с англ. – М., 1999.

4. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб., 2001.

5. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. – М., 1999.

6. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М., 1998.

7. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – М., 2002.

8. Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М., 1999.

9. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб., 2003.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, 2-е изд. – М., 1998.

11. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред.

М. Пула, М. Уорнера, – СПб., 2002.

12. Лексикон виртуального поведения: /

13. Виртуальная организация: предпосылки возникновения новой организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. – № 5; /

Глава 2 Восприятие и атрибуция

Хороши или плохи события жизни, во многом зависит от того, как мы их воспринимаем.

М. Монтень

Цели главы:

• ознакомить с основными переменными, влияющими на поведение индивида в совместной деятельности в организации;

• выяснить сущность, свойства, фундаментальное значение и роль восприятия в формировании осознанного организационного поведения индивида;

• объяснить процесс восприятия, механизмы селекции, принципы организации и интерпретации;

• выявить основные «эффекты» и ошибки социального восприятия и их значение в управленческой деятельности;

• изучить теории атрибуции и причины, приводящие кфундаментальной ошибке атрибуции;

• познакомить с тактиками управления впечатлениями.

Ключевые слова

Атрибуция, восприятие, стереотип, эффект ореола, управление впечатлением, фундаментальная ошибка атрибуции.

2.1. Сущность и значимость восприятия

Величайшее адаптивное преимущество человека – его способность модифицировать собственное поведение как функцию способа, каким он воспринимает и понимает ситуацию.

Г. Тэджфел

Если человек определяет ситуацию как реальную, то она становится реальной по своим последствиям, независимо от того, насколько она в действительности реальна.

Теорема У. Томаса

Прежде чем приступить к изучению процессов восприятия, попробуйте поразмышлять над этими двумя высказываниями, а затем уточнить интерпретацию уже после изучения главы. Как можно продолжить ряд терминов «человек, индивид, личность, индивидуальность, субъект, универсум, работник, сотрудник»? В вашем восприятии эти понятия являются синонимами, антонимами, пересекающимися или непересекающимися множествами, случайным набором слов? Чем поведение индивида отличается от поведения личности? Какие ментальные образы вызывают у вас эти слова? Попробуйте дать свои определения этим абстрактным понятиям, а затем сравните их с определениями, приведенными ниже.

Человек – это живая система, представляющая собой единство физического и духовного, природного и социального, наследственного и прижизненно приобретенного; живое существо, наделенное духом, разумом, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда. Человек является предметом изучения различных областей знания: социологии, психологии, медицины, физиологии, педагогики и др.

Индивид – человеческий индивид как единичное природное существо, представитель вида Homo sapiens, продукт филогенетического и онтогенетического развития, единства врожденного и приобретенного, носитель индивидуально-своеобразных черт (задатки, влечения и т. д.). В ОП признаком рассмотрения человека как индивида является то, что объединяет человека с другими людьми и с природой, общебиологические свойства индивида (пол, возраст, антропометрия, тип, конституция).

Личность – обозначает целостного человека в единстве его индивидуальных способностей и выполняемых им социальных функций (ролей), совокупность социально-психологических свойств человека, выражающих то, что объединяет человека с обществом и характеризует его как члена макросоциума, т. е. его социальное бытие.

Индивидуальность определяется не только совокупностью индивидуальных свойств, но и своеобразием взаимосвязей между ними, т. е. индивидуальность человека – это системное уникальное качество, отражающее неповторимость и уникальность данного человека, т. е. самобытность свойств человека, реализующихся в его творческом бытии.

Субъект – совокупность характеристик человека как распорядителя собственных душевных сил, собственных способностей и как активного пользователя разновидностей социальной среды, выражающаяся в социально-энергетических свойствах человека.

Универсум – совокупность высших духовных свойств (жертвенность, подвижничество, альтруизм) человека, проявляющаяся как общечеловеческое бытие человека в том, что характеризует его как члена человеческой общности в деятельности для других людей. Это человеческое в человеке.

Работник – лицо, работающее по трудовому договору (контракту), подчиняющееся внутреннему трудовому распорядку организации, имеющее права (на условия труда; на возмещение ущерба, причиненного здоровью в связи с работой; на равное вознаграждение за равный труд; на отдых; на объединение в профессиональные союзы; на социальное обеспечение по возрасту; на судебную защиту своих трудовых прав) и обязанности (добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, бережно относиться к имуществу организации, выполнять установленные нормы труда).

Как вы полагаете, терминологическое единство может помочь студенту более точно и ясно воспринимать учебный курс, понимать поведение конкретных людей в организации? Понятия и категории – это абстракции, схемы, конструкты, концепции. А что определяет поведение конкретного человека, отличающегося неповторимостью и своеобразием? Для лучшего понимания поведения людей в организации обратимся к моделям, теориям и концепциям ОП.

Для понимания поведения конкретных людей в организации необходимо исследовать их взаимодействие с различными факторами, с которыми они сталкиваются в данной организационной среде. Индивидуальное поведение является функцией множества переменных. Наиболее важные из них представлены на рис. 2.1.1.

Внешняя окружающая среда – совокупность политических, социокультурных, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникационных и экономических условий, оказывающих прямое и косвенное воздействие на жизнедеятельность человека, организации.

Рис. 2.1.1. Основные переменные, влияющие на индивидуальное поведение

Внутренняя организационная среда – совокупность организационных условий трудовой совместной деятельности человека. Наиболее существенными и значимыми для восприятия являются: организационная политика, организационная структура, организационная культура, система поощрений и санкций, организация труда, роли работника, рабочая группа, организационный статус, лидерство, ресурсы организации.

Огромно число видов поведения, которое встречается в организации. Разнообразие лиц, взаимодействующих с различными организационными средами, приводит к значительным вариациям их поведения при соответствующих обстоятельствах. Следовательно, чтобы понять поведение людей в организациях, всем сотрудникам необходимы обширные теоретические сведения об индивидуальных различиях (восприятия, способностей, установок, мотивации и т. д.) и знание механизмов их влияния на продуктивность выполнения функциональной роли в организации, на взаимоотношения с коллегами в процессах совместной деятельности и на многое другое. Другими словами, сотрудники современных организаций и особенно менеджеры должны обладать высокой социально-психологической культурой, которая является неотъемлемой частью общей культуры. Социально-психологическая культура включает три необходимых элемента: познание себя, познание других людей и их объединений, умение общаться с людьми и регулировать свое поведение в совместной деятельности.

Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого числа переменных как личностных, так и организационного окружения, в свою очередь, является фактором, влияющим на поведение других людей в трудовой совместной деятельности. Влияние на организационное поведение включенности человека в «паутину» трудовых отношений в организации в условиях турбулентной среды демонстрирует рис. 2.1.2 (см. врезку «Рекомендации менеджеру»). Особая роль в этом процессе отводится восприятию личности, поскольку именно образ мира, Я-образ и образ социальной ситуации в организации, в их личностном смысле, являются главными факторами актуального поведения личности.

Чем сложнее, неопределеннее становится окружающая нас среда, тем больше мы полагаемся на наши собственные приемы поддержания адекватности нашего процесса восприятия. В настоящее время восприятие поведения в организациях в сложных, неопределенных и постоянно изменяющихся условиях (турбулентной среде) сильно искажается, что увеличивает риск принятия ошибочного решения. Недостаток ясности ведет к тому, что человек начинает воспринимать только вещи, относящиеся к нему.

Рекомендации менеджеру

Обратная связь в нелинейных системах в условиях турбулентной среды

Человек в организации и как индивид, и как член «паутины» рабочих отношений имеет возможность выбора реакции на происходящие события или на попытку оказания влияния на его поведение, которая, в свою очередь, определяет следующую реакцию, начиная процесс обратной связи. На рис. 2.1.2 данный процесс рассматривается на примере трех индивидов X, Y и Z. Если мы посмотрим на ситуацию на рис. 2.1.2 с точки зрения X, то увидим, что он находится в среде, состоящей из У и Z. Предположим, X узнает, чем занимаются Y и Z, определяет свою реакцию и начинает действовать. Его поступки несут определенные последствия для Y и Z, которые, в свою очередь, принимают решения о своем поведении в изменившихся условиях, что сказывается на положении X, начинающем ответные действия. Данный процесс повторяется снова и снова. Каждое действие X означает возникновение обратной связи, определяющей ответы Y и Z. По мере взаимодействия индивидов создается система обратной связи – и то, что верно для отдельных людей, изображенных на рис. 2.1.2, справедливо для отношений трех групп или трех (и более) организаций. Понимание данной концепции взаимодействия предполагает осознание основного ее элемента – различий между тем, что называется «линейной» и «нелинейной» системами. Линейная система – это система, в которой определенное действие приводит к предсказуемой реакции. Если вы зажигаете в комнате камин, установленный в ней термостат «отдаст приказ» на отключение центрального отопления. Нелинейные системы – это системы, в которых результаты предпринятых действий менее предсказуемы. Если компания принимает решение о снижении цены на товар, будет весьма странно, если объемы продаж в будущем периоде полностью совпадут с ожиданиями ее менеджеров, так как невозможно достаточно точно предсказать реакцию конкурентов, изменения во вкусах потребителей или появление товаров-субститутов. В нелинейных системах сложность обратной связи означает, что результаты весьма чувствительны к незначительным различиям в первоначальных условиях. Незначительные воздействия посредством ряда акций и реакций могут быть усилены так, что конечный эффект окажется несоизмерим с первоначальными изменениями. Это так называемый «эффект бабочки» фантаста Рэя Брэдберри.

Рис. 2.1.2. Обратная связь в нелинейных системах (по: Parker, Stacey, 1994)

Н. Глэсс, утверждая, что современный деловой мир более всего связан с нелинейным миром, отмечает: «Образ мышления и образ действий менеджеров достаточно различны: кто-то воспринимает мир как находящуюся в равновесном состоянии систему, другие считают, что им приходится упорядочивать вселенский хаос… Первые постоянно предпринимают усилия по возвращению в заранее запланированное состояние, вторые также имеют конкретные цели, но находятся в постоянном поиске положительного усиления, которое, возможно, принесет экстраординарные результаты»[6].

Воспринимаемый мир – это субъективный мир, но это единственный мир, действительно доступный воспринимающему его человеку. Индивидуальные различия каждого человека во многом являются результатом специфики когнитивных (познавательных) процессов, особенно процессов восприятия. Процесс восприятия формирует уникальную интерпретацию (понимание) ситуации и ответное поведение человека и поэтому имеет прямое отношение к изучению ОП. Эти процессы изучаются поведенческими науками, но многие полученные результаты исследований не используются в сфере ОП, практике менеджмента и бизнеса. Продемонстрируем различия в понимании ситуации и последующих действий на следующем эпизоде.

Дарья Сапова поступила на работу в страховую компанию. После своего первого рабочего дня она вернулась домой и описала свои впечатления от работы своему мужу: «Это был долгий день. Мне он не понравился. Девушки были недружелюбны. Когда я вошла в офис, они таращились на меня, словно я какое-то странное создание. Только одна девушка во всем офисе подошла ко мне поздороваться и пригласила присоединиться к ней в обед. Босс показал мне место работы и представил меня работникам в офисе. Девушки были очень смешливы и с плохими манерами. Мне просто противно идти туда опять завтра».

Андрей Бетков, который также был новым работником в этой страховой компании,реагировал на ту же ситуацию совсем по-другому: «Мне понравилась работа. Люди очень дружелюбны. Когда я вошел в офис, они приветствовали меня улыбками. Один парень даже подошел, поздоровался и пригласил присоединиться к нему в обед. С такими живыми и милыми людьми мне приятно работать. Мне кажется, что я сдружусь с ними!!»

Дарья и Андрей восприняли по-разному одну и ту же ситуацию. Можно допустить, что персонал в офисе различно реагировал на обоих из-за различий в их внешности. Может, Андрей был любезным, улыбающимся человеком, в то время как у Дарьи был унылый вид. Возможно, что реакция служащих была одинакова в обоих случаях, но поскольку новые сотрудники восприняли ситуацию по-разному, то и отреагировали соответственно. Разница в восприятии могла быть обусловлена разницей в характеристиках личностей, установках, личных представлениях. Дарья, возможно, была обеспокоена и не уверена в себе и восприняла ситуацию в наиболее неблагоприятном свете. Андрей же мог быть весьма уверенным в себе человеком и иметь склонность видеть окружающее в благоприятном свете. Следовательно, характеристики воспринимающего, как и характеристики воспринимаемого влияют на то, как люди видят окружающий их мир.

Восприятие оказывает влияние на отношение каждого менеджера к определенным людям и событиям, а также на его ответную реакцию. В свою очередь эти люди также составляют свое впечатление о менеджере в соответствии со своим пониманием его поведения в тех или иных ситуациях. Признание разницы восприятия мира между работником, менеджером и реальной ситуацией в организации очень важно в понимании ОП. Поэтому менеджеру необходимо понять, каким образом реальные события могут быть искажены восприятием и каким образом это может повлиять на работу.

Остановимся подробнее на сущности восприятия, рассмотрим свойства и процесс восприятия, механизмы селекции восприятия, внутренние и внешние факторы, которые влияют на них, изучим принципы организации восприятия, особенности социального восприятия и эффекты атрибуции.

Сенсорные процессы (ощущение и восприятие) служат для отражения объективной реальности в форме конкретных чувственных образов. Ощущение обеспечивает отражение отдельных качеств объектов: цвет, яркость, звук, температура, запах, вкус, величина образов, перемещение в пространстве, двигательные и болевые реакции и т. д. Восприятие отражает целостные образы объектов – человека, животных, растений, технических объектов, кодовых знаков, вербальных стимулов, рисунков, схем, музыкальных образов и т. п. Восприятие (перцепция) является важным и сложным опосредующим когнитивным процессом, с помощью которого человек придает значение элементам и явлениям окружающей среды. Восприятие можно рассматривать как своеобразный информационный экран или фильтр, через который личность динамично взаимодействует и воспринимает ощущаемые стимулы, существующие в воспринимаемом мире. Стимул (любое событие, любое происшествие, любое изменение в событии, в предмете, любой образ восприятия или понятие, внутреннее или внешнее) – нечто, возбуждающее организм или приводящее его в состояние готовности, т. е. воздействующее на организм так, что его поведение изменяется некоторым заметным образом. Необходимо, однако, отметить, что нет относительно однозначного ни определения, ни общепризнанного способа употребления термина «стимул».

Мы видим, как солнце восходит на востоке и заходит на западе, но на самом деле оно никогда не восходит и не заходит. Известно, что очевидцы часто совершенно по-разному «видят» сцену преступления и, соответственно, дают различные показания. Данные феномены восприятия иллюстрируют тот факт, что воспринимаемый мир – не реальный мир, тем не менее – это мир, который мы знаем и на который мы соответственно реагируем. Воспринимаемый мир есть чувственное отражение реального. Это ощущение так сильно, что мы редко задаемся вопросом, что мы видим. Вообще говоря, когда другие люди воспринимают вещи не так, как это делаем мы, мы часто полагаем, что они либо неразумны, либо не правы. Воспринимаемый мир – это фрагмент реального, воспринимаемый человеком с помощью пяти органов чувств: зрения, слуха, вкуса, осязания и обоняния, которые имеют существенные физические ограничения, предохраняющие от переизбытка информации и позволяющие поэтому лучше воспринимать необходимую информацию. Табл. 2.1.1 дает представление о природной ограниченности наших органов чувств. Работая в качестве фильтра, восприятие позволяет человеку отобрать и увидеть только те элементы внешней среды, которые относятся к данной ситуации, т. е. фокусируя и определенным образом организуя часть элементов внешней среды в ситуацию.

Таблица 2.1.1

Абсолютные пороги[7]

Сенсорные процессы играют важную роль в профессиональном обучении, деятельности, а уровень их сформированности у людей определяет важные профессиональные способности как узнавания, так и различения объектов разнообразных модальностей, т. е. воздействующих на различные анализаторы. Например, опытный водитель на слух определяет неполадки в двигателе, а опытный сотрудник ДПС по визуальным и звуковым сигналам определяет аварийную ситуацию. Поэтому необходим профессиональный отбор людей для специфических видов деятельности, где нужны способности к безошибочному восприятию различных сигналов (световых, звуковых и др.), а также к созданию объективных условий для надежности восприятия сигналов (например, важен учет законов контраста пороговых характеристик зрения и слуха человека) при определении уровня яркости, величины, окраски, громкости и других параметров сигналов, предъявляемых человеку в различных видах деятельности. Рис. 2.1.3 демонстрирует наиболее важные факторы, ограничивающие воспринимаемый мир человека и влияющие на его поведение в данной ситуации. Особую роль в восприятии играет наше желание воспринимать тот или иной стимул, сознание необходимости или обязанности воспринять его, волевые усилия, направленные на то, чтобы добиться лучшего восприятия, настойчивость, которую мы в этих случаях проявляем. Таким образом, например, в восприятии реального мира задействованы внимание и направленность – в данном случае желание.

Рис. 2.1.3. Роль восприятия в поведении человека

2.2. Свойства и процесс восприятия

Восприятие правильнее всего обозначать как воспринимающую (перцептивную) деятельность субъекта. Результатом этой деятельности является образ[8] как целостное психологическое представление о стимуле (предмете, событии и т. д.), с которым мы сталкиваемся в реальной жизни.

Свойства восприятия. К основным свойствам восприятия как когнитивного (познавательного) социально-психологического процесса следует отнести следующие: предметность, структурность, активность, апперцептивность, контекстность, осмысленность.

Предметность (образность) восприятия – это способность отражать объекты и явления реального мира не в виде набора несвязанных друг с другом ощущений (отдельных характеристик стимулов), а в форме отдельных целостных (взаимосвязанных свойств стимулов) образов конкретных предметов. Эти образы обладают относительным постоянством некоторых свойств предметов при изменении условий их восприятия (изменение освещенности, величины, формы, интенсивности и т. д.). Это объясняется тем, что восприятие представляет собой своеобразное саморегулирующееся действие, обладающее механизмом обратной связи и подстраивающееся к особенностям воспринимаемого объекта и условиям его существования, что позволяет человеку ориентироваться в бесконечно многообразном и изменчивом мире.

Структурность заключается в том, что восприятие в большинстве случаев не является проекцией наших мгновенных ощущений и не является простой их суммой. Мы воспринимаем фактически абстрагированную от этих ощущений обобщенную структуру, которая формируется в течение некоторого времени. Восприятие доводит до нашего сознания смоделированную структуру предмета или явления, с которым мы столкнулись в реальном мире. Например, слушающий музыку (определенную последовательность нот) человек понимает мелодию, т. е. ее мысленную структуру, в целом, а не только в данный момент отдельно звучащие первую или последнюю ноту.

Активность заключается в сосредоточенности нашего внимания в любой конкретный момент времени только на одном стимуле или конкретной группе стимулов, в то время как остальные объекты реального мира являются фоном нашего восприятия, т. е. активно не отражаются в нашем сознании. Можно сказать, что фон восприятия не обладает свойствами апперцептивности и осмысленности в данный момент времени.

Апперцептивность восприятия означает активность умственного процесса выбора и структурирования предшествующего и нового внутреннего опыта как фокусирование внимания внутри сферы сознания. Предшествующий перцептивный опыт играет большое значение в процессе восприятия. Более того, особенности восприятия определяются всем предшествующим практическим и жизненным опытом человека, поскольку процесс восприятия неотделим от его деятельности. Следует отметить, что восприятие зависит не только от характера раздражения, но и от самого субъекта. Воспринимает не глаз и ухо, а конкретный живой человек. Поэтому на точности и ясности восприятия всегда сказываются не только иллюзии (эффекты) восприятия, но и особенности личности человека, его знания, мотивы, интересы, установки, эмоциональное состояние (рис. 2.1.3). Зависимость восприятия от общего содержания психической жизни называется апперцепцией [7, с. 209].

Контекстность восприятия (или ситуативное воздействие) – влияние определенного контекста[9] восприятия. Ни один поведенческий акт, ни одна мысль, ничего в организме не может произойти в физическом и психологическом вакууме. Реакция людей на внешние раздражители зависит от контекста. Кроме того, не существует раздражителя, оторванного от контекста. Повсеместно имеется влияние контекста. Он придает смысл и ценность простым раздражителям, стимулам, объектам, событиям, ситуациям, а также воспринимается другими людьми в окружающей среде. Факторы ситуации сильнейшим образом влияют на ответную реакцию людей – вне зависимости от того, является раздражитель геометрической фигурой, личным качеством, юридическим аргументом или шпинатом. Это настолько обычно, что иногда становится незаметным. Но на самом деле трудно представить себе мир, где бы восприятие не определялось ситуацией. Главная проблема заключается в различении того, какие из ситуативных воздействий являются значительными и заслуживают рассмотрения, а какие являются незначительными. С этим свойством связано наличие перцептивной защиты против раздражителя или события, несущего потенциальную угрозу человеку в данном контексте.

Осмысленность восприятия человека теснейшим образом связана с его мышлением, с языком. Связь мышления и восприятия выражается прежде всего в том, чтобы сознательно воспринимать предмет – это значит выделить его, мысленно назвать его, т. е. отнести к определенной группе, классу, связать его с определенным словом (категорией), осуществить осознанный поиск наилучшего толкования имеющихся данных и определить (или переопределить) ситуацию и себя в этой ситуации.

Процесс осмысления воспринимаемой информации может быть представлен структурно-логической схемой, отражающей логическую последовательность основных этапов: а) выделение (селекция) в процессе наблюдения комплекса стимулов из потока информации и формирование (группирование) объекта восприятия; б) организация и идентификация объекта по найденному комплексу признаков; в) категоризация объекта и уточнение правильности отнесения; г) формирование и интерпретация окончательного вывода о том, что это за объект, с приписыванием ему еще не воспринятых свойств, характерных для объектов одного с ним класса. Следовательно, восприятие – это в значительной степени интеллектуальный процесс, который в целом можно определить следующим образом. Процесс восприятия – сложное взаимодействующее единство избирательности, систематизации и интерпретации, направленное на познание того, что в данный момент воздействует на нас. Другими словами, процесс восприятия – это сложный интерактивный процесс, состоящий из нескольких подпроцессов (стадий): 1) регистрации (наблюдения); 2) селекции (избирательности, отбора); 3) организации; 4) категоризации, хранения и интерпретации в психологическом опыте различных стимулов в значащую и логически последовательную картину мира. Общая схема процесса восприятия представлена на рис. 2.2.1. В процессе восприятия информация об окружающем мире, исходящая от наших сенсорных органов (ощущения), превращается в систематизированные навыки. Эти навыки и перцептивный (вернее, когнитивный) опыт – совместный результат стимуляции и процесса восприятия. На результат каждой из стадий восприятия оказывают существенное воздействие как внешние, так и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее внешние факторы, влияющие на избирательность процесса восприятия.

Рис. 2.2.1. Процесс восприятия

Внешние факторы восприятия. Внешние факторы, влияющие на селективность (избирательность) восприятия, – характеристики стимулов внешней среды, которые влияют на то, будет ли к этому стимулу привлечено внимание и будет ли он замечен. Некоторые примеры этих внешних факторов могут быть объединены в принципы восприятия.

• Размер. Чем больше размер внешнего фактора, тем больше вероятность того, что его воспримут.

• Интенсивность. Чем больше интенсивность внешнего фактора, тем больше вероятность того, что его тоже воспримут (яркий свет, громкий шум и т. д.). К тому же даже язык написания записки начальника к подчиненному может отражать принцип интенсивности. Записка, гласящая: «Пожалуйста, загляните ко мне как будет время», не покажет вам срочность этого дела, что было бы понятно из записки: «Немедленно зайдите ко мне в кабинет!».

• Контрастность. Внешние факторы, которые находятся в противоречии с окружением или которые расходятся с ожиданиями людей, по всей вероятности, будут восприняты. К тому же контраст объектов с другими или с их окружением может влиять на то, как они воспринимаются. Например, спортивные комментаторы среднего роста выглядят очень низкими, когда интервьюируют баскетбольные команды, и достаточно высокими рядом с жокеями. Контрастный эффект возникает при противопоставлении друг другу аналогичных фигур.

• Движение. Движущийся фактор будет воспринят с большей вероятностью, чем неподвижный. Солдаты в бою наглядно подтверждают этот принцип.

• Повторяемость. Повторяющийся фактор будет воспринят намного быстрее, чем одиночный. Менеджеры по маркетингу используют этот принцип для привлечения внимания покупателей. Реклама повторяет ключевую идею и реклама же, сама по себе, может быть представлена много раз для большей эффективности.

• Новизна и узнаваемость. Либо знакомый, либо новый фактор в окружающей среде может привлечь внимание, и это зависит от обстоятельств. Люди быстро замечают слона, гуляющего вдоль улицы (и новизна, и размеры увеличивают вероятность восприятия). Вероятнее всего, вы воспримете лицо близкого друга среди группы людей, идущих к вам.

Набор этих и других похожих факторов может быть использован, чтобы усилить эффект восприятия. Они, в комбинации с некоторыми внутренними факторами человека, определяют: в какой степени тот или иной стимул будет воспринят. Например, средства массовой информации иногда навязывают значимость наблюдения за теми или иными стимулами, используя эти внешние факторы восприятия.

Внутренние факторы восприятия. Мы уже отмечали, что восприятие зависит не только от характера воспринимаемого стимула (объекта), но также и от общего содержания психической жизни самого субъекта, поскольку воспринимает конкретный живой человек с присущими ему личностными особенностями. Такими наиболее важными внутренними факторами являются перцептивные ожидания (установка), Я-концеп-ция, перцептивная защита, знания, личностные особенности, эмоциональное состояние, потребности и мотивация деятельности, цели и задачи, жизненный и профессиональный опыт.

Внутренние факторы восприятия (особенно опыт) важны для развития перцептивных способностей и развития установок восприятия. Установка восприятия – это перцептивное ожидание, основанное на прошлом опыте с такими же или подобными стимулами. Другими словами, люди видят, слышат и даже чувствуют то, что они хотят увидеть и услышать. Примером тому – слепая вера: «Я очень много лет консультировал различные компании по вопросам дизайна упаковки. Оптическая картинка и визуальная поддержка очень важны для потребителя. Например, в табачной отрасли проводили специальные исследования среди курильщиков, лояльных одному бренду. Провели с ними слепой тест, т. е. попросили выкурить сигареты, не называя их марку. И что вы думаете – всего лишь два процента курильщиков „опознали“ свой любимый вкус. То есть если бы в привычную пачку положили другие сигареты, то испытуемые даже не заметили бы подмены – так они верят упаковке»[10]. Поэтому многое из того, что они «видят» вокруг себя, является результатом прошлого опыта и научения, выработанных стереотипов. Значительную роль в личностных особенностях научения и мотивации играет стремление к многостороннему восприятию событий как таковых.

Потребности и мотивация. Наши потребности играют важную роль в восприятии. Голодный человек более чувствителен к пище, чем тот, кто только что ел; нуждающийся человек более склонен переоценивать ценность денег, чем более состоятельный. Опыт показывает, что когда изображения людей в неоднозначных социальных условиях были показаны другим людям, они воспринимали разные вещи на одних и тех же картинках. Люди с сильной потребностью в достижениях воспринимали изображенных на картинках людей как успешных в бизнесе или другой профессии; те, у кого сильна потребность во власти, видели в них людей, имеющих влияние на других; а люди, ощущающие потребность в принадлежности к определенному обществу, воспринимают их как людей из общества. Мотивация играет важную роль в определении того, что человек заметит. Например, рабочий фирмы, объявившей о предстоящем сокращении тысячи служащих, будет более чувствителен к объявлениям о найме на работу, чем рабочий другой фирмы, которая не проводит сокращения персонала.

Опыт. Восприятие сильно зависит от предыдущего опыта и того, чему именно научил этот опыт. Например, представим, как агент по продаже недвижимости, архитектор и менеджер подходят к высокому зданию. Эти три человека акцентируют свое внимание на разных аспектах этого здания. Агент по продаже недвижимости может в первую очередь отметить общие условия, в которых расположено здание, прилегающую территорию и те факторы, которые могут влиять на стоимость здания и возможность его выгодно продать. Архитектор в первую очередь отметит архитектурный стиль и материалы, которые были использованы при строительстве здания. Менеджер может заинтересоваться функциями здания. Каждый из них уделил внимание разным аспектам одного и того же стимула, поскольку они обладали разной профессиональной подготовкой. Предыдущий опыт с заданием воздействует на наше восприятие его сложности и возможности выполнения. Удачный опыт повышает уверенность в собственных возможностях. Провал ослабляет уверенность в себе.

Я-концепция. Самоопределение каждого человека, или Я-концепция (Я-образ), вырабатывается в процессе взаимодействия с окружающими людьми. «Я» и работает как схема (Я-схема), определяющая, как мы обрабатываем информацию об окружающем мире и о себе. Воспринимаемый мир группируется вокруг восприятия себя. Эффект соотнесения с самим собой предполагает, что мы обрабатываем информацию о себе лучше, чем любой другой вид информации. Сосредоточенность на себе означает направление собственного внимания на себя в противопоставление внешнему миру. Сосредоточенность на себе (на положительных и отрицательных воспоминаниях), настроение, внешние события, ожидания будущих успехов и неудач являются взаимосвязанными. Я-концепция не фиксирована. Мы знаем о других возможных «Я», которыми мы могли бы или, например, боимся стать. Я-концепция изменяется с возрастом и под влиянием ситуативных факторов (См. врезку «Развитие социального "Я"»). Это может быть

Интересный опыт

Развитие социального «Я»[11]

«Я» стало главной темой в психологии на основании того, что оно помогает организовать наше социальное мышление и дает энергию нашему социальному поведению. Но что влияет на наше чувство «Я»?

Культура. Индивидуалистические западные культуры воспитывают независимое, обособленное чувство «Я». Коллективистские азиатские культуры и культуры стран третьего мира воспитывают взаимозависимое, «социально связанное» чувство своего «Я».

Личный опыт. Самоэффективность возникает из опыта мастерства. Успешное решение задачи, требующей больших усилий, порождает чувство собственной компетентности.

Суждения других людей. Мы оцениваем себя, отчасти принимая во внимание то, что о нас думают другие. Дети, о которых отзываются как о талантливых, работоспособных или готовых помочь, стремятся воплотить такие идеи в свои Я-концепции и поведение.

Роли, которые мы играем. Когда мы только начинаем играть новую роль (студента университета, родителя, продавца и т. д.), то мы можем испытать чувство неловкости. Постепенно наше чувство «Я» впитывает в себя то, что ранее воспринималось просто как исполнение роли в театре жизни. Игра становится реальностью.

Самооправдание и самовосприятие. Мы иногда испытываем дискомфорт, если говорили или действовали неискренне. Или если выступали в поддержку чего-то, о чем в действительности почти не задумывались. В таких случаях мы оправдываем свои действия, идентифицируя себя с ними. Более того, наблюдая за самим собой, можно открыть, что теперь воспринимаем себя как человека, придерживающегося взглядов, которые мы выражали.

Социальное сравнение. Мы всегда стремимся осознать то, чем мы отличаемся от окружающих нас людей. Как единственная женщина в группе мужчин или как единственный канадец в группе европейцев, мы осознаем свою уникальность. Сравнение с другими также формирует нашу самоидентификацию как богатых или бедных, остроумных или туповатых, высоких или низеньких, благородных или подленьких.

не настоящее «Я», но это единственное «я», которое мы знаем, и мы используем его как базу для восприятия. Например, если мы воспринимаем себя некомпетентными, то мир вокруг будет восприниматься как угрожающий. Поэтому мы вряд ли будем рисковать и пытаться завоевать наше окружение. Если мы воспринимаем себя знающими, то мы будем ставить высокие цели и добиваться их. Оценивание себя известно как самооценка или самоуважение. В целом высокий уровень самоуважения более предпочтителен, чем низкий, и уровень самоуважения может повышаться под воздействием позитивного опыта. Самоэффективность обозначает оценку человеком своих способностей выполнить какое-либо задание, достичь какой-либо цели или преодолеть какое-либо препятствие. Высокая степень самоэффективности улучшает многие виды деятельности, от спорта до учебы.

Личностные особенности. Личностные особенности имеют интересную связь с восприятием. Они формируются частично под влиянием восприятия и, наоборот, личностные особенности влияют на то, как мы воспринимаем мир. Но больше всего их влияние сказывается на том, как человек воспринимает других людей – на процессе межличностного восприятия, «восприятия людей» или «социального восприятия». Личные качества сказываются на том, в каком свете люди воспринимают других людей. Оптимисты видят вещи в благоприятном свете, пессимисты – в негативном. Между двумя этими крайностями те, кто видят вещи более или менее точно и объективно. Карл Роджерс указывает, что люди, реалистично воспринимающие себя, могут эффективно действовать, не обращая особого внимания на защиту от своих ошибок. Они полностью осведомлены о своих недостатках, так же, как и о добродетелях.

Брунер и Постман, после проведения ряда экспериментов, сформулировали три механизма селективности восприятия.

• Принцип резонанса – стимулы, релевантные потребностям, ценностям личности, воспринимаются правильней и быстрее, чем не соответствующие им.

• Принцип защиты – стимулы, противостоящие ожиданиям субъекта или несущие потенциально враждебную информацию, узнаются хуже и подвергаются большему искажению.

• Принцип настороженности или сенсабильности – стимулы, угрожающие целостности индивида, могущие привести к серьезным нарушениям в психическом функционировании, узнаются быстрее всех прочих.

С этими механизмами связано наличие перцептивной защиты (блокировки или отказа узнавать) против раздражителя или события в контексте, который ему в личном или моральном плане неприемлем или создает угрозу. Люди могут научиться избегать восприятия ряда конфликтных, угрожающих или неприемлемых аспектов, содержащихся в контексте, тем самым создавая «слепые пятна» (например, в восприятии своей организации, своей семьи).

Формы и принципы организации восприятия. Каким же образом человек организует процесс переработки полученной информации о той или иной ситуации в нечто цельное и осмысленное? На этот вопрос ответила гештальт-психология, сформулировав законы организации гештальта[12], – принципы, которые определяют факторы, приводящие к конкретным (узнаваемым) формам перцептивной организации и, следовательно, когнитивной организации[13]. Фундаментальной формой организации восприятия является фигура-фон на основе принципа группировки стимулов в узнаваемую структуру, который, вероятно, является врожденным свойством человека.

Фигура-фон – фундаментальная форма организации восприятия, определяющая возможность выделения «фигуры» (доминирующие черты) из «фона» (стимулы, заполняющие окружение). Формирование фигуры-фона: часть стимулов становится выделенной как объект (фигура) в противоположность менее выделяющемуся заднему плану (фону). Например, слова, образованные черными буквами, – это фигура, а белая страница учебника – фон. Еще пример: в шумном кафетерии мы способны поддерживать содержательную беседу с коллегами, потому что способны отличить голоса и знаки этих людей (фигур) от знаков и голосов других людей (фона). Итак, вся сцена воспринимается, но мы отвечаем только на то, что нам ближе. Если бы мы реагировали на все стимулы, то получилась бы бессмыслица.

Константность – это сложная форма организации восприятия, заключающаяся в тенденции к восприятию объектов, явлений, используя длительное время одни и те же образцы, что позволяет личности ощущать стабильность в изменчивом мире. Она часто носит позитивный характер, но может также иметь и негативные аспекты. Например, тенденция к восприятию давно известных образцов может привести к невозможности воспринимать уникальные вещи и обнаруживать изменения давно известных объектов.

Группировка. Основополагающий принцип организации восприятия, проявляющийся в тенденции группировать ряд стимулов в некую узнаваемую структуру, обладающую определенным внутренним однообразием. Группировка стимулов осуществляется по следующим принципам.

Близость. Стимулы, расположенные рядом, имеют тенденцию восприниматься вместе. Таким образом, если трое людей стоят рядом, а четвертый – в пяти метрах от них, то первые трое будут восприниматься как группа людей, а стоящий на расстоянии – как посторонний.

Схожесть (подобие). «Птицу узнают по перу», и стимулы, схожие по размеру, очертаниям, цвету или форме, имеют тенденцию восприниматься вместе. Футболисты одной команды на игровом поле должны иметь одинаковую форму, чтобы без промедления распознавать: «свой-чужой». Представьте себе два отряда, марширующих один за другим. Если их униформа имеет разные цвета, отряды выглядят двумя независимыми группами, а не одной большой группой. Схожесть и близость могут комбинироваться и приводить к новой организации информации.

Замкнутость (полнота, цельность, заполнение пробелов). Замкнутость отражает тенденцию завершать фигуру, так что она приобретает полную, законченную форму, иногда даже иллюзорную. Эта способность позволяет воспринимать стимулы как цельный объект, хотя некоторые детали объекта остаются невидимыми. Даже маленькие дети видят их, вопреки знанию о том, что «их на самом деле нет». Иллюзорные фигуры доказывают, что наша тенденция к формированию образов (даже при минимальных намеках) очень сильна. Человек, услышав часть утверждения или беседы, затем, мысленно достраивая их, может принять их на свой счет.

Целостность. Восприятие имеет тенденцию к упрощению и целостности. Нам легче увидеть простые знакомые непрерывные формы или изображения и их комбинацию, чем рассмотреть сложный ряд незнакомых фигур.

Смежность. Смежность – это близость стимулов во времени и пространстве. Смежность часто предопределяет восприятие, когда одно событие вызывает другое. Один психолог так демонстрировал этот принцип аудитории: он ударял себя рукой по голове, одновременно и незаметно ударяя другой рукой по деревянному столу. Стук точно совпадал с движениями видимой руки. Это приводило к невольному восприятию того, что его голова – деревянная.

Общая зона. Стимулы, выявленные в пределах одной зоны, имеют тенденцию восприниматься как группа. Возможно, принцип общей зоны объясняет, почему нам свойственно мысленно объединять людей из одной страны, провинции или географической зоны.

Результат процесса восприятия – построение образа: образы восприятия как «ориентировочная основа поведения» более значимы для отношения и поведения, чем сам объект восприятия. Образ ситуации – это обобщенная картина (индивидуальное видение) фрагмента (предметов и явлений внешней и внутренней организационной среды) реального мира, воспринимаемого человеком с помощью пяти органов чувств: зрения, слуха, вкуса, осязания и обоняния – складывающаяся и проектируемая в результате переработки информации о нем. С помощью процессов категоризации и интерпретации индивид тем или иным образом «определяет»[14] ситуацию. Следствием этого «определения» ситуации становится его поведение, которое он строит в соответствии со своим «определением». Человеческое поведение – это ряд приспособлений к изменяющемуся пониманию ситуаций. Таким образом, человек не просто реагирует на ту или иную ситуацию, но определяет ее (создает образ ситуации), одновременно «определяя» себя в этой ситуации. Идея когнитивного стиля[15] Келли заключается в том, что человек, действуя в мире, является по существу пленником своих интерпретаций этого мира: человеку важен не столько сам объективный факт, сколько значение, придаваемое ему. Именно в этом смысле можно говорить о том, что личность фактически сама создает, конструирует тот социальный мир, в котором живет. В процессе жизни человек вырабатывает целую систему конструктов[16], при помощи которых сравнивает между собой явления и процессы по своей, предписанной культурой, иерархии значимых признаков. При этом необходимо подчеркнуть коллективный характер данного процесса: взаимодействуя, люди создают свое окружение. Таким образом, осмысление мира является результатом активной совместной деятельности людей, вступающих при этом во взаимные отношения. Члены организации, находясь в различных отношениях с другими людьми и их действиями, создают (творят) отношения, которые характеризуются различными социальными конструкциями реальности, придающими смысл всему, что происходит (или должно происходить) в организации.

Рассматривая организацию как систему (группу), а восприятие и познание в качестве необходимых функций системы (через систему мыслей и представлений ее членов), можно говорить, что организация в целом «воспринимает» и «мыслит». Тогда возникает вопрос, как организация это делает – как она собирает и интерпретирует информацию о внешнем окружении и внутренней среде. В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы, описываемые в психологии социального познания. Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск, отбор информации и оценка полученного результата. Данный подход трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания более или менее объективной картины мира, пропущенной через фильтр когнитивных механизмов и структур познающего субъекта, которые и детерминируют поведение последнего.

2.3. Законы и эффекты восприятия

Эффекты, «ошибки» и закономерности социального восприятия. Наиболее изученной и богатой фактическим материалом является та область социальной перцепции (социального восприятия), которая связана с описанием ее основных феноменов, эффектов, проявлений. Все эти эффекты и феномены одновременно являются и своеобразными «ошибками» (проявлением неточностей социальной перцепции), и важнейшими закономерностями, причины которых коренятся в фундаментальных особенностях психики. Достаточно полное описание этих эффектов, важных для управленцев, можно найти у А. В. Карпова [6, с. 236-239].

«Эффект ореола» («галоэффект», «эффект нимба или рога») является наиболее известным среди всех «ошибок» межличностной перцепции. Его суть состоит в том, что общее благоприятное впечатление (мнение) о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, которые также воспринимаются как позитивные. И наоборот, общее негативное впечатление также ведет к отрицательной оценке тех черт, которые неизвестны. Этот эффект усиливается при уменьшении общей информированности об объекте восприятия; в этом случае он сам служит своеобразным средством восполнения дефицита информации об объекте. Этот эффект приводит к тому, что информация о каком-то человеке категоризируется определенным образом, а именно – накладывается на тот сохраняемый в памяти образ, который сложился заранее. Этот образ и играет роль «ореола», мешающего видеть действительные черты воспринимаемой личности. При этом «эффект ореола» может влиять как в сторону положительных, так и негативных оценок («эффект рога»). («Сначала я работаю на зачетку, а потом зачетка работает на меня» – вот формулировка этого эффекта студентом.) Однако часто от самого человека зависит далеко не все, особое значение имеет также та информация, которую получают о нем окружающие еще до непосредственного контакта.

«Эффект последовательности» как «эффект первичности» состоит в тенденции к сильной переоценке первой информации о человеке, в ее фиксации и высокой устойчивости в дальнейшем по отношению к другой, поступившей позже, информации. Он называется также «эффектом знакомства», или «первого впечатления». Как показывают исследования, эта начальная информация крайне важна субъективно, она получает несоразмерную ее объективной важности субъективную оценку и в дальнейшем очень трудно поддается коррекции. В основе этого эффекта лежат преимущественно неосознаваемые механизмы оценивания. Рядом исследований показано, что в значительной части случаев этот эффект отнюдь не является только «ошибкой», поскольку дает хотя и грубый, приблизительный, но все же довольно точный результат. Недоброжелатель, желающий навредить человеку, спешит сообщить о нем что-то порочащее новому начальнику. На таком установочном фоне человеку трудно оправдаться и что-то доказать. И пройдет немало времени, пока руководитель разберется в ситуации и оценит, кто есть кто.

«Эффект последовательности» как «эффект новизны», в отличие от предыдущего, относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Когда же речь заходит о близких людях, ситуация меняется на обратную: более достоверной почему-то становится последняя, новая информация. Любое неожиданное действие, нестандартный поступок близкого человека заставляют делать вывод о наличии неких личностных черт, которые были не замечены ранее и которые далее повлияют на развитие отношений. Более новая информация об известном оказывается субъективно наиболее значимой. Это относится не только и даже не столько к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому существует правило, согласно которому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и более всего влияет на его мнение и поведение.

Два последних эффекта последовательности обусловлены общим психологическим механизмом – механизмом стереотипизации. Все феномены, обусловленные им, иногда выделяют в отдельную группу – группу «эффектов стереотипизации». Стереотип – это некоторый устойчивый образ явления или человека, которым пользуются как средством, своего рода «сокращением», схемой при взаимодействии. Он возникает на основе сложившихся в быту (или в профессиональной деятельности) расхожих представлений о сути тех или иных явлений. Возникает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Очень часто эффекты этой группы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности («все бухгалтеры – педанты»), но часто и на основе чисто бытовых представлений («толстяки – добродушны, худые – желчны», «все водопроводчики – пьяницы»). Стереотипизация, как механизм и причина для возникающей на ее основе группы эффектов, не может быть оценена с позиций «плохо-хорошо». Она двойственна: упрощая процесс восприятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероятностью ошибочного восприятия. В ином случае стереотипизация приводит к возникновению предубеждения. Если восприятие человека строится на основе прошлого опыта, а опыт был негативным, то всякое последующее восприятие представителей людей той же группы может окрашиваться неприязнью, что приносит вред научению людей и их взаимодействию. Особенно распространенными являются этнические стереотипы, когда на основе ограниченной информации об отдельных представителях этнических групп строятся предвзятые выводы относительно всей группы.

Еще Сократ говорил: «Три вещи можно считать счастьем: что ты – не дикое животное, что ты – грек, а не варвар, и что ты – мужчина, а не женщина»… Прошло почти два с половиной тысячелетия, а ситуация мало изменилась. Институт социологии РАН в 1997 г. провел ряд интересных исследований. На вопрос: «Почему женщины не могут успешно руководить бизнесом?» респонденты ответили следующим образом: «просто» считают, что женщины вообще не способны заниматься делами – 22 %; сочувствуют женщинам, но считают, что им труднее получить поддержку со стороны официальных лиц, например, взять кредит в банке – 22 %; обратили внимание на то, что женщинам почему-то труднее получить соответствующее образование – 12%; отмечают сопротивление родных, близких, семьи их занятию бизнесом – 21 %. Какие здесь могут быть комментарии?

Одной из относительно самостоятельных разновидностей стерео-типизации выступают так называемые ошибки моделирования. Это – образ, некоторая модель человека, складывающаяся на основе стереотипов и возникающая еще до начала межличностного взаимодействия, на базе предварительной информации о нем. Ошибки моделирования возникают на основе не вполне адекватной доперцептивной установки. Она потому и является не вполне адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации. Частным, но важным именно для управленческой деятельности видом ошибок моделирования является своеобразное технократическое восприятие подчиненных. Руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности и строит образ таким, каким он должен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе особенностей реальной личности. Этот феномен выступает частным проявлением общего технократического, манипулятивного стиля руководства. Он часто является источником межличностных конфликтов в вертикали «руководитель-подчиненный». Отсюда следует известное правило гуманистического управления: в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке – подчиненного; руководить не должностями, а людьми.

Эффект «роли». Следует отличать личностные особенности самого человека и его поведение, определяемое ролевыми функциями. Руководитель может быть и весьма мягким человеком, тем не менее, стараясь создать у подчиненных впечатление жесткости, требовательности, может показаться бессердечным и грубым. Однако исполнение ролевых функций способно на самом деле оказать воздействие на личность (освоение какой-либо профессии в психологии часто связывается с понятием «профессиональная деформация»).

Эффект «присутствия». Если человек прекрасно владеет навыками какой-либо деятельности, то на глазах у окружающих он справится с ней еще лучше, чем в одиночестве; если же его действия не отточены до автоматизма, то присутствие других людей приведет к не столь высоким результатам.

«Эффект авансирования» – это когда человеку приписывают несуществующие достоинства, а затем разочаровываются, сталкиваясь с его поведением, которое неадекватно сложившемуся о нем положительному представлению.

«Эффект снисходительности». Состоит в необоснованно позитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных, в мнении, что они «еще исправятся». Его основа – стремление обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно – попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как эффект гипервзыскательности, или эффект прокурора.

Эффект «физиогномической редукции» состоит в поспешных выводах о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика. Эти стереотипы иногда базируются на устаревших психофизиологических концепциях (Кречмера и др.) о связи структуры черт лица и тела с чертами характера. По данным А. А. Бо-далева, из 72 опрошенных им людей о том, как они оценивают свойства личности других людей по их внешности, 9 ответили, что квадратный подбородок – признак силы воли, большой лоб – признак ума; 3 испытуемых отождествляли жесткие волосы с непокорным характером; 14 считали полноту признаком добродушия; 2 человека ассоциировали толстые губы с сексуальностью; 5 респондентов малый рост считали признаком властности; 5 из общего числа полагают, что красота – признак глупости.

«Эффект красоты» проявляется в том, что внешне более привлекательные люди расцениваются как более приятные в целом (более открытые, коммуникабельные, успешные), менее симпатичным отводится менее завидная роль. Стоит отметить, что красота – все-таки понятие субъективное, понятие о ней различно в разных культурах, тем не менее это не мешает людям разных национальностей при оценках личности окружающих допускать ошибки именно из-за ориентировки на привлекательность собеседника. Однако в ряде психологических исследований было показано, что практически каждый человек кому-то кажется симпатичным, привлекательным.

«Эффект ожиданий», или «эффект Пигмалиона»: на какую обратную связь человек рассчитывает, такую в результате и получает (если ожидает, что сотрудник будет скованным и закрытым – получит такого; предполагает легкость и простоту – спровоцирует партнера именно на такую линию поведения); наше открытое и добросердечное поведение – в некоторой степени залог такой же реакции со стороны сотрудников.

Более сложен и имеет групповую обусловленность феномен, обозначаемый как эффект отрицательной асимметрии начальной самооценки. Вначале именно другая группа («Они») имеет более выраженную качественную определенность при восприятии, чем своя («Мы»). Но в дальнейшем первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя). Это – один из типичных источников поведения руководителя, ставящего в пример подчиненным «других» лиц и «другие» группы, но недостаточно адекватно оценивающего преимущества «своей» группы – «не видящего пророка в своем отечестве». Своего рода «зеркальным» вариантом этого феномена является противоположный эффект: поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы («Мы – переоценка») и со знаком «минус» членов чужой группы («Они – недооценка»). В основе данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а значит, и своей значимости как ее руководителя.

Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно одной из причин более общего явления, которое получило название феномена «внутригруппового фаворитизма». Он состоит в тенденции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес членам некоторой другой группы (или групп). Данный феномен задает «режим наибольшего благоприятствования» межличностным отношениям и восприятиям членов внутри группы по сравнению с межгрупповыми связями. В плане отношений руководителя группы (организации) с подчиненными он приобретает дополнительные специфические особенности. Во-первых, он может становиться и чаще всего становится избирательным в отношении отдельных членов группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформируясь в известное явление протекционизма, т. е. переходит из плоскости восприятия в плоскость действий.

Феномен «презумпции взаимности» (иллюзии взаимности) заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать отношения к нему со стороны окружающих его людей подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена «презумпции взаимности» является то, что именно такое – подобное, т. е. равноправное отношение, субъективно представляется как наиболее справедливое. Предположение о взаимности – своеобразная точка отсчета, с которой начинают строиться межличностные отношения. Для руководителя это одновременно и регулятор – сдерживающий механизм. Он заставляет помнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать эффект бумеранга со стороны подчиненных.

Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать, что другие значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так строит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять это «единство восприятия и оценок». В предельном выражении этот феномен также может выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явление навязывания мнений. Еще два феномена – «зеркального образа» и фаворитизма – имеют сходное содержание и состоят в следующем. Члены двух групп (особенно конфликтующих) воспринимают одни и те же личностные черты как положительные у членов своей группы и как отрицательные – у членов другой группы.

«Эффект проекции». Проецирование на людей собственных качеств вызывает установку на ожидание и соответствующего поведения. Этот эффект очень часто проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека. Д. Карнеги обращает внимание на формирование умения взглянуть на происходящее глазами другого человека, а не по обычной схеме: «Я бы так не поступил». Конечно, холерик не будет вести себя как флегматик, поэтому и не следует этого ждать от него. «Эффект проекции» связан с уровнем развития рефлексивного механизма. Человеку, конечно, проще увидеть то, что ему хорошо знакомо и понятно, т. е. самого себя в другом человеке. Классический пример проекции – ситуация, когда менеджер считает, что потребности его подчиненных такие же, как и его собственные.

Характерной «ошибкой» восприятия является феномен игнорирования информационной ценности неслучившегося. Любой руководитель хорошо знает, что чаще более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На практике это понимание далеко не всегда подкрепляется действиями в силу указанного эффекта. Причем информация «о неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не принимается в расчет, что очень часто приводит к ошибкам в руководстве. Всем известно выражение «молчание – знак согласия» как наиболее простой случай данного феномена. В управлении он чаще бывает довольно сложным и требует специального осмысления. Важнейшей чертой профессиональной компетентности, опытности руководителя является правильная оценка того, что могло произойти, но не произошло, и почему этого не случилось.

2.4. Атрибуция

Когда причины поведения другого человека неизвестны, средством объяснения поведения (и вообще социального явления) выступает приписывание, т. е. осуществляется своеобразное достраивание информации. Атрибуция – это процесс восприятия «наивным психологом» причин поведения и его результатов, позволяющий человеку придать смысл окружающему. Ввел термин и исследовал каузальную (причинную) атрибуцию Ф. Хайдер. Согласно каузальной (причинной) атрибуции восприятие человеком поведения других в значительной степени определяется тем, что он считает причиной этого поведения. Причины поведения обычно объясняют индивидуальными (личностными) особенностями либо ситуацией, в которой проявлялось поведение, либо их комбинацией.

Диспозиционная (личностная, внутренняя, интернальная) атрибуция подчеркивает некоторые аспекты (способности, навыки, мотивы) индивида, а ситуационная (внешняя, экстернальная) атрибуция акцентирует влияние внешней среды на поведение (опоздание на работу объяснить снежными заносами на дороге). Таким образом мы оцениваем поведение других на основании воспринимаемых нами мотивов и намерений. Работа Хайдера послужила концептуальной основой для более общего подхода, известного как теория атрибуции. Современные теории атрибуции, занимаясь проблемами социального восприятия, фактически пытаются объяснить (понять, познать), каким образом приписывают характеристики и качества другим людям. Акт атрибуции представляет собой приписывание или наделение какими-то характеристиками (или чертами, эмоциями, мотивами и т. д.) себя или другого человека. Термин представляет не столько формальную теорию, сколько общий подход в социальной психологии и психологии личности, согласно которому поведение изучается в свете этой концепции. Используя положение гештальт-психологии о том, что информация, приобретенная в ходе прошлого опыта наблюдателя, играет важную роль в обработке новых данных, теории атрибуции утверждают, что в социальных ситуациях наблюдается следующая последовательность: человек наблюдает поведение другого человека, делая логический вывод о намерениях этого человека, основываясь на воспринятых данных, и затем приписывает ему какие-то скрытые мотивы, которые согласуются с этим поведением. Имеется много вариаций на эту тему, включая теорию самовосприятия, в которой представление человека о самом себе рассматривается в рамках такого теоретического подхода.

Фундаментальная ошибка атрибуции – склонность людей игнорировать ситуационные причины действий и их результатов в пользу диспозиционных (личностных). Эта ошибка не носит абсолютного характера (она не универсальна, не всегда проявляется, не при любых обстоятельствах, ее можно научить распознавать и устранять) (рис. 2.4.1). Условиями возникновения фундаментальной ошибки атрибуции являются [15]:

• «Ложное согласие» – это переоценка типичности своего поведения (своих чувств, верований, убеждений), выражающаяся в том, что наблюдатель считает свою точку зрения единственно верной («нормальной»), которая должна быть свойственна всем людям, а любое отклонение от нее связано с личностью наблюдаемого (деятеля).

• «Неравные возможности» – это непринятие в расчет ролевой позиции действующего (наблюдаемого) лица. Каждый человек играет множество ролей, и некоторые его роли позволяют легче самовыразиться и проявиться позитивным качествам. Именно этот механизм включается при атрибуции в ситуациях руководитель– подчиненный.

• «Игнорирование информационной ценности неслучившегося». Информация о «неслучившемся» – о том, что человек «не сделал», может быть основанием для оценки поведения, но именно она часто опускается, поскольку наблюдатель поверхностно воспринимает только «случившееся».

• «Большее доверие к фактам, чем к суждениям». Первый взгляд всегда обращен к «более выпуклому» факту – к личности («фигуре»), а ситуацию («фон») еще следует определить. Здесь срабатывает механизм фокусировки восприятия «фигура-фон».

• «Легкость построения ложных корреляций». Этот феномен положен в основу имплицитных теорий личности и состоит в том, что наивный наблюдатель произвольно соединяет какие-либо две личностные черты как обязательно сопутствующие друг другу. Особенно часто осуществляется произвольная связка внешних черт и психологических свойств, что ускоряет и упрощает процесс атрибуции (например, все полные люди – добрые, все мужчины руководители невысокого роста – властолюбивы и т. д.).

Рис. 2.4.1. Фундаментальная ошибка атрибуции

• Некоторые социальные нормы в различных культурах формируют склонность к определенному типу атрибуции (западный индивидуализм – к личностной атрибуции, а восточный коллективизм – к ситуационной).

• «Локус контроля»[17] (внутреннего или внешнего) влияет на то, как люди (интерналы или экстерналы) «видят мир», в частности предпочитаемый ими тип атрибуции: интерналы чаще используют личностную атрибуцию, а экстерналы – ситуационную.

• Тенденциозность «деятеля-наблюдателя» проявляется в существенном различии их перцептивных позиций, которые выражаются в том, что они: а) обладают различным уровнем информации: наблюдатель мало знает ситуацию, а деятель действует на основе своего опыта в развивающейся во времени ситуации; б) обладают разным «углом зрения» на наблюдаемое, т. е. у них различный перцептивный фокус: для наблюдателя фоном является ситуация, а деятель – фигурой, а для деятеля ситуация является фигурой.

Приписывания и ошибки в этом процессе происходят в случаях, доступных прогнозированию. Исследование Келли атрибутивного процесса выявило три фактора, которые влияют на процесс приписывания и обусловливают поведение:

• консенсус (единодушие) – сколько людей ведут себя так же, как определенный индивид; мы имеем склонность приписывать личные мотивы к неординарному поведению и ситуационные мотивы – поведению, присущему многим;

• преднамеренность – насколько продуманно или необычно поведение индивида в данной ситуации; мы склонны приписывать личные мотивы обдуманному, просчитанному поведению, а ситуационные причины, мотивы – необычному, нестандартному поведению;

• последовательность – насколько последовательно поведение индивида на протяжении всего времени и по сумме всех поступков. Мы склонны приписывать последовательное поведение индивида личным мотивам, а ситуационные причины, обусловившие поведение, – единичным случаям поведения.

Приписывание причины, мотивов данного события личным или ситуационным факторам также зависит от точки зрения индивида, уместности и возможности выбора данного поведения, природы последствий, склонности индивида к ответственности, личной концепции индивида (Я-концепции).

Любой атрибутивный процесс начинается с мотивации человека понять (познать) причины и следствия поступков других людей (и себя самого), а затем предсказать их поведение в будущем, т. е. понять смысл человеческих отношений. Мотивационные ошибки атрибуции представлены различного рода «защитами» (защита собственного Эго, «Я»-концепции), пристрастиями (тенденцией видеть себя в более благоприятном свете, завышением самооценки) и обусловлены субъективной интерпретацией человеком социальной реальности, неизбежно включающей тенденциозность (пристрастность, необъективность) многих суждений.

Значительная заслуга в разработке этой проблемы принадлежит Б. Вайнеру. В центре его внимания – локус (сосредоточение) причинности – способы приписывания причин в ситуациях успеха и неудачи. Он предложил рассматривать три измерения в каждой причине: внутреннее-внешнее; стабильное-нестабильное; контролируемое-некон-тролируемое. Различные сочетания этих измерений дают восемь моделей (возможных комбинаций причин) и являются мотивированной оценкой (успех или неуспех) события. При анализе выполнения задания следует учитывать четыре классических фактора: способности, усилия, трудность задания, успех, от которых, по мнению Вайнера, зависит характер любого действия (табл. 2.4.1).

Таблица 2.4.1

Возможные причинные атрибуции успеха и неудачи

Например, ваши атрибуции по поводу провала на экзамене вероятно окажут воздействие на мотивацию и чувства. Неудача на экзамене по менеджменту может быть объяснена необычными помехами, исходящими извне в случае, если студент ранее отличался хорошими результатами (т. е. неудача обусловлена внешними факторами), например, он был обеспокоен чиханием рядом сидящего студента (стабильным и не контролируемым фактором). На следующем экзамене больной коллега может и не появиться, либо студент сядет от него подальше.

Модель Вайнера является динамической, т. к. она учитывает, что люди первоначально осуществляют оценку успешности или неуспешности действий, а потом испытывают соответствующие позитивные или негативные эмоции. Затем они совершают причинное атрибутирование исполнению, что, в свою очередь, вызывает более специфичные эмоции (например, гордость за проявленные способности) и повышение ожидаемой эффективности в отношении будущих действий. Вайнер дополнил свою схему (локус ч стабильность ч контролируемость) атрибуцией ответственности, определяющей эмоциональное состояние субъекта и направляющей его поведение.

Модификация общей схемы Вайнера может быть представлена следующим образом:

событие (неудача на экзамене) => эмоциональная реакция на результат => казуальная атрибуция => суждение об ответственности =>эмоциональные состояния (гнев, сочувствие) => поведение.

Манипуляции с двумя наиболее изученными типами причин («внутренние-внешние» и «стабильные-нестабильные») порождают большинство мотивационных ошибок. Приписывание внутренних или внешних причин зависит от статуса воспринимаемого, в случае же оценивания своего поведения – от уровня самооценки. Приписывание стабильных-нестабильных причин тесно связано с признанием успеха-неудачи. Исследования выявили влияние статуса наблюдаемого, уровня способностей, ситуации успеха и неудач на тип применяемой атрибуции (см. рис. 2.4.2-2.4.4).

Рис. 2.4.2. Влияние на атрибуцию статуса воспринимаемого

Рис. 2.4.4. Атрибуция успеха-неуспеха в зависимости от способностей

Успехи других людей и свои собственные неудачи люди склонны объяснять ситуативной атрибуцией, а свои успехи и неудачи других людей – личностной атрибуцией. Менеджеру в организации необходимо учитывать тот факт, что подобная зависимость может в определенной степени варьироваться в различных культурных средах.

Типичным для любой организации является наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции (особенно успеха и неудач) у менеджеров и их подчиненных, расхождения между которыми следует стремиться уменьшать путем взаимных усилий в попытках объяснения и взаимопонимания поведения в процессах межличностных открытых коммуникаций для создания продуктивной совместной деятельности.

Правильность понимания менеджером ситуации и ее причин существенно влияет на эффективность его действий. Когда менеджеров попросили сказать, в чем они видят причины неэффективности работы своих подчиненных, они чаще называли внутренние факторы (недостаток способностей и усилий), чем внешние (например, недостаточной поддержки). Такие результаты указывают на возможную атрибутивную ошибку – склонность недооценивать влияние ситуационных и переоценивать влияние индивидуальных факторов в оценке поведения других людей. Когда же менеджеров попросили определить причины их собственной неэффективности, подавляющее число отвечающих выбрало внешний, ситуационный фактор – недостаток поддержки. А этот результат указывает на наличие в поведении менеджеров некоторой непроизвольной предвзятости, атрибутивной склонности отрицать собственную ответственность за проблемы эффективности, но принимать ответственность за успех.

Данную ситуацию можно объяснить тем, что на поведение человека оказывает влияние восприятие. Менеджер, который считает, что его подчиненные работают недостаточно эффективно и видит причину в недостатке их усилий, скорее всего таким образом пытается побудить их работать лучше. Возможность же изменения ситуационных факторов (например, устранение принуждения и обеспечение лучшей организационной поддержки) в большинстве случаев игнорируется. Такое отношение не позволяет увеличивать производительность, так как перекладывает всю ответственность на личностный фактор. Интересно, что оценивая свою собственную работу, менеджеры отметили, как они стали бы работать эффективнее при улучшении поддержки. Выяснилось, что они не считали свои собственные способности и желание усердно работать значимым фактором, а в отношении подчиненных учитывали это. К этой ошибке менее склонны высокоэмпатийные люди: они легче «входят» в положение другого и поэтому рассматривают поведение других людей как свое собственное.

Знание законов атрибуции и основных атрибутивных ошибок (или эффектов атрибуции) поможет менеджеру правильно корректировать восприятие себя и своих сотрудников.

2.5. Формирование впечатлений и управление впечатлениями

Формирование впечатления. Многие люди глубоко убеждены в том, что первое впечатление играет особую роль. Большинство из нас предполагают, что первоначальное впечатление, которое мы производим на других людей, ключевым образом повлияет на развитие наших дальнейших отношений. Более того, мы полагаем, что, сформировавшись, эти впечатления могут быть достаточно устойчивы к изменениям. Руководствуясь такими причинами, большинство людей тщательно готовятся к первому свиданию, собеседованию по поводу работы и другим ситуациям, в которых они встретят кого-то в первый раз. Справедливы ли подобные предположения о природе первого впечатления? Ответ, полученный в результате многолетних исследований, однозначен – «да»; как оказалось, первое впечатление действительно вызывает продолжительное влияние на социальное восприятие и поведение.

Первое исследование формирования впечатлений, процесса, благодаря которому мы создаем свои впечатления о других, было опубликовано в 1946 г. Соломоном Эшем. Автор подчеркивал, что люди чрезвычайно быстро формируют свое суждение о другом человеке и не склонны его изменять. Эти идеи продолжают вдохновлять исследователей человеческого восприятия: как мы соединяем разнообразную информацию о человеке в единое впечатление и какие факторы влияют на определение относительной важности той или иной информации? Наиболее важными из выявленных факторов отмечены следующие [17, с. 81]:

• источник входных данных: информация из источников, которым мы доверяем, оценивается как более важная, чем информация из источников, которым мы не доверяем;

• позитивный или негативный характер информации: обычно мы оцениваем негативную информацию о других людях как более важную по сравнению с позитивной;

• полнота информации о поведении человека, особенностях и странностях его характера: чем более необычны данные, тем большее значение мы придаем информации;

• информация, полученная первой, обычно ценится выше, чем информация, полученная позднее (это явление известно как эффект последовательности).

Формирование впечатления не происходит в когнитивном вакууме, а, напротив, в нем участвуют ментальные структуры, представляющие наш предшествующий опыт, полученный во многих социальных ситуациях, а также основные когнитивные процессы, связанные с хранением, вызовом из памяти и интеграцией социальной информации о людях. Современные исследователи пытаются описать процесс формирования впечатлений с точки зрения нашего восприятия, накопления, хранения социальной информации, ее воспоминания и интеграции. Этот когнитивный подход оказался крайне продуктивным и изменил наши представления о формировании и изменении впечатления. Так, теперь нам кажется очевидным, что впечатления о других людях включают в себя как воспоминания о конкретных примерах поведения этих людей, согласующихся с определенной чертой их характера, – образцы поведения, так и выводы, строящиеся на основе повторяющихся наблюдений за поведением окружающих во множестве ситуаций, – абстракции. Например, модели формирования впечатлений, которые подчеркивают роль образцов поведения, предполагают, что когда мы создаем суждения о других людях, мы вспоминаем примеры их поведения и основываем на них свои суждения и впечатления. Например, мы вспоминаем, что в течение нашего первого разговора с некоей женщиной она постоянно прерывала нас, делала неприятные замечания о других людях и не придержала дверь для человека, у которого руки были заняты вещами. Результат: когда мы вспоминаем эти частички информации, мы включаем черту «невнимательна к другим людям» в наше первое впечатление об этой женщине. Характер впечатления может меняться, если мы получаем больше информации о человеке. Первое впечатление складывается в значительной степени на основе конкретных образцов поведения; позднее, когда наш опыт общения с человеком растет, наше впечатление состоит уже большей частью из ментальных абстракций, полученных в результате наблюдения за поведением этого человека.

Формирование впечатления – процесс, который определяет, какого рода впечатление люди хотят произвести на других и что они для этого предпринимают. Были выявлены пять факторов, наиболее тесно связанных с теми типами впечатлений, которые люди стремятся сформировать: самоидентификация, желаемый и нежелаемый имидж, ролевые ограничения, конечные ценности и уже имеющийся социальный образ [9, с. 121].

Управление впечатлениями. Желание произвести благоприятное впечатление на других людей очень велико. Большинство из нас изо всех сил пытаются «выглядеть хорошо» в глазах других людей и в своих собственных, проявляя глубокую озабоченность о Я-образе. Самопрезентация[18] – это акт самовыражения и поведения, направленный на то, чтобы создать благоприятное впечатление или впечатление, соответствующее чьим-либо идеалам. Это своего рода театр одного актера для себя самого и окружающих его значимых людей. Мы учимся управлять впечатлением, которое производим. Мы выражаем самоопределение («самоопределяемся»), показывая себя как определенный тип человека (играя роль). Намеренно или нет, мы извиняем, оправдываем или защищаем себя, когда это необходимо, чтобы поддержать свою самооценку и подтвердить свой Я-образ. Управление впечатлением – приложение усилий для формирования, управления и контроля впечатления других людей о себе. Ключевой вопрос: приносят ли усилия, затраченные на управление впечатлениями, желаемые результаты, т. е. могут ли они улучшить впечатление, которое мы производим на других людей настолько, что они изменят свои суждения о нас или изменят по отношению к нам свое поведение? Все больше данных указывают на то, что мы не зря стараемся: люди, успешно справляющиеся с управлением впечатлениями, зачастую получают гораздо больше преимуществ во многих ситуациях. Какие тактики используют люди для того, чтобы произвести благоприятное впечатление на окружающих? Какие из них являются наиболее успешными?

Основные тактики управления впечатлениями. Как может подсказать собственный опыт, управление впечатлениями имеет множество различных форм. Однако большинство из них попадают в две основные категории: усиление собственной позиции – попытки поддержать наш собственный образ и усиление позиции собеседника – попытки сделать так, чтобы интересующий нас человек чувствовал себя комфортно в нашем присутствии, поскольку возникающие позитивные чувства у воспринимающего часто играют важную роль в формировании привлекательности и возникновении симпатии.

Специфичные типы тактики усиления собственной позиции включают действия по улучшению собственной внешности. Этого можно достичь с помощью изменений в одежде, ухода за собой (например, косметика, стильная прическа, использование парфюмерии) и продуманного использования невербальных сигналов. Данные исследований показывают, что все эти тактики работают при определенных условиях. Например, женщины, предпочитающие деловой стиль (деловой костюм или платье, скромные драгоценности), часто получают более благоприятную оценку при выборе кандидатуры на управляющую должность, чем женщины, одетые в изысканном женском стиле. Было обнаружено, что очки улучшают впечатление об интеллекте, в то время как длинные волосы у женщин или бороды у мужчин обычно ухудшают такое впечатление. Использование парфюмерии также может улучшить первое впечатление при условии соблюдения меры. Большинство из этих попыток улучшить собственную внешность не являются потенциально опасными для тех, кто их использует; однако некоторые могут быть таковыми. Например, одна из причин употребления частью молодых людей алкоголя заключается в том, что, по их мнению, это придает им нужный образ. Другими словами, они используют этот потенциально опасный метод в целях управления впечатлениями: чтобы помочь себе хорошо выглядеть в глазах окружающих.

Обращаясь к усилению позиции собеседника, отметим, что люди используют множество различных приемов, чтобы вызвать позитивное настроение и реакцию других людей. Можно назвать наиболее важные из таких приемов: комплименты и лесть, когда мы осыпаем интересующего нас человека похвалами, даже если он их не заслуживает; выражение согласия с мнением этого человека; проявление высокого уровня заинтересованности в нем (ловим каждое его слово); маленькие одолжения лично для него; просьбы о совете или ответной реакции; выражение симпатии к нему вербальным или невербальным способом. Все эти приемы действуют лишь в определенной степени. Они вызывают позитивные реакции у того, на кого они направлены, что в свою очередь может повысить симпатию к человеку, использующему эти тактики, а следовательно, улучшить впечатление о нем.

При найме на работу у соискателей может возникнуть стремление контролировать то, как их воспринимает будущий руководитель при собеседовании. Посмотрите рекомендации «Арсенал для кастинга». Какие предусмотрены преграды для возможного управления впечатлением? В организациях работники используют разнообразные стратегии управления впечатлением для достижения конкретных целей. Об успешности различных тактик можно судить по материалам вставки «Управление впечатлениями: насколько оно успешно?». В случае, когда работники пытаются свести к минимуму ответственность за какой-либо негативный результат или избежать неприятностей, они могут прибегнуть к стратегии недопущения понижения в должности, для которой характерны такие приемы, как обоснование, извинения или отстранение. Если же работники стремятся в максимальной степени отождествить себя с положительным результатом или выглядеть лучше, чем есть на самом деле, они прибегают к стратегии увеличения шансов на продвижение, для которой типичны такие приемы, как приписывание, наращивание, выявление преград или ассоциирование [9, с. 121].

Решение же о том, стоит или нет идти по жизни, намеренно используя тактики управления впечатлениями, зависит от того, насколько вы считаете удобным использование такой стратегии. Ученые могут изучать управление впечатлениями и могут помочь идентифицировать его наиболее успешные тактики, но решение об их использовании является этическим вопросом, на который каждый человек должен ответить сам.

Интересный опыт

Управление впечатлениями: насколько оно успешно?[19]

Убедительные доказательства успешности управления впечатлениями были представлены синтезом исследований в этой области в работе Гордона (1996). Автором было проведено шестьдесят девять исследований успешности различных типов тактики расположения к себе. Эти тактики широко варьируются по уровню своей успешности.

1.Тактика представления другого человека в лучшем свете, также известная как усиление позиции собеседника, была признана наиболее успешной.

2.Выражение мнения, сходного с мнением собеседника.

3. Реклама собственных достоинств, или самопрезентация.

4. Комбинация тактик 1-3.

5. Тактика оказания услуг объекту своего внимания признана наименее успешной.

В работе было выявлено, что хотя рассмотренные приемы действительно способствуют возникновению у человека симпатии к нам, они не сопровождаются таким же эффектом в отношении его мнения о нашей компетентности. Было показано, что откровенные усилия с целью вызвать расположение к себе обычно обращаются против человека, при этом объект, на которого направлены усилия, реагирует негативно. По-видимому, в деле расположения других к себе незначительное усилие может принести большую удачу!

Рекомендации менеджеру

Арсенал для кастинга[20]

Четыре разновидности интервью с кандидатами при приеме на работу. Биографическое используется для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. Например, по какой причине человек сменил работу или чем занимался в течение периода, не включенного в резюме. Ценность этого вида интервью в расширении и уточнении имеющейся информации. С помощью биографических вопросов можно узнать, на что человек ориентирован – на поиск новых возможностей или на качественную долгосрочную работу.

Провокативное, или стрессовое интервью помогает выявить «скользкие» моменты. Интервьюер заметил что-то странное и задает вопрос в лоб: «Почему вы опускаете глаза?» или «А почему вы сейчас занервничали?». У каждого, кто устраивается на работу, помимо декларируемых намерений есть и скрытые.

Возможно, студентке хочется подработать во время каникул, а когда начнется учеба, она уволится. Кому-то нравится получать образование за счет работодателей: здесь повысил квалификацию – ушел, там поучился – снова ушел. Чтобы выяснить, что движет нанимающимся на работу, задают вопросы вроде: что будет после того, как вы пройдете у нас обучение? Но даже провокативное интервью надо проводить тактично: не припирать человека к стенке, а внимательно отмечать в его словах и жестах признаки лжи, двойные послания или несоответствие сказанному. Впрочем, некоторые руководители прибегают и к откровенно жестким методам: могут плеснуть в кандидата водой или «случайно» пролить ему на костюм кофе, чтобы посмотреть на реакцию. Ситуационное интервью строят на «примерах из жизни». «Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?». Или: «С чего вы начнете работу в этой должности?». В зависимости от предложенного претендентом решения делают вывод, владеет ли он необходимыми поведенческими шаблонами, умеет ли ставить цели, способен ли «разруливать» проблемы. Такое интервью очень эффективно при поиске кандидата на должность линейного менеджера. Собеседование же с исполнителем лучше заменить профессиональным тестированием: секретарю дают что-то напечатать или предлагают пройти тест на владение типовыми офисными программами.

Критериальное интервью используют в основном западные компании, в которых уже разработан определенный профиль требований к сотрудникам. Им нужен вполне конкретный уровень лидерства, общительности и подобных качеств, который иногда даже выражен количественно. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю. Здесь часто дают задания типа «Перечислите три своих самых сильных качества и три самых слабых» или «Назовите три самых сильных и три самых слабых качества руководителя», «Оцените свои аналитические способности по 10-балльной шкале». Затем все, что говорил кандидат, оценивается.

Краткое содержание главы

Индивидуальное поведение является функцией множества переменных. Человеческое поведение – это ряд приспособлений к изменяющемуся пониманию ситуации. Человек не просто реагирует на ту или иную ситуацию, но определяет ее (создает образ ситуации), одновременно «определяя» себя в этой ситуации и затем, на этой основе проявляет активность как субъект деятельности. Восприятие (перцепция) является важным опосредующим когнитивным процессом, в ходе которого человек придает особое значение элементам и явлениям окружающей среды. Восприятие как когнитивный социально-психологический процесс обладает следующими основными свойствами: предметности, структурности, активности, апперцептивности, контекстно-сти и осмысленности.

Процесс восприятия – сложное взаимодействующее единство избирательности, систематизации и интерпретации, направленное на познание того, что в данный момент воздействует на нас, и построение значимой и логически последовательной картины окружающего мира. К внешним факторам, влияющим на избирательность восприятия, относятся: размер, интенсивность, контрастность, движение, повторяемость, новизна и узнаваемость. Наиболее важными внутренними факторами являются: перцептивные ожидания (установка), Я-концепция, перцептивная защита, знания, личностные особенности, эмоциональное состояние, потребности и мотивация деятельности, цели и задачи, жизненный и профессиональный опыт. Фигура-фон и группировка являются фундаментальными формами организации восприятия. Группировка стимулов осуществляется по следующим принципам: близость, подобие (сходства), замкнутость (полнота, цельность, заполнение пробелов), целостность, смежность, общая зона. В процессе категоризации и интерпретации строится образ восприятия, который как «ориентировочная основа поведения» более значим для отношения и поведения, чем сам объект восприятия.

Для понимания человека в организации важную роль играет социальный контекст. Особую значимость для социального восприятия имеет атрибуция (как люди объясняют причины собственного поведения и других людей) и важные «эффекты» (ошибки) восприятия: стереотипизация, «ореолы», проекции и др. В процессе социального познания люди имеют склонность игнорировать ситуационные причины действий и их результатов в пользу диспозиционных (личностных), т. е. совершают фундаментальную ошибку атрибуции.

Управление впечатлением – приложение усилий для формирования, управления и контроля впечатления других людей о себе. Большинство тактик управления впечатлениями распадаются на две категории: тактика усиления собственной позиции и тактика усиления позиции собеседника, включающая попытки вызвать позитивные чувства или реакции у другого человека.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Каково различие «эффекта ореола» и стереотипа в восприятии?

2. Какие стереотипы связаны с восприятием демографических характеристик личности? К каким последствиям это может привести?

3. Найдите в СМИ пример дискриминации. Проанализируйте ситуацию и объясните, почему это произошло. Предложите способы решения этой проблемы.

4. Почему важно понимать процесс восприятия и влияющие на него факторы в условиях организации?

5. Чем ощущения отличаются от восприятия?

6. Приведите несколько примеров внешних факторов, которые влияют на выборочность восприятия. Объясните, как работает принцип постоянства восприятия.

7. Что означает термин «стереотип»? Почему он рассматривается как проблема процесса восприятия?

8. Объясните факторы, определяющие восприятие одного человека другим.

9. Прокомментируйте утверждение «восприятие реальности важнее самой реальности» в организационном контексте.

10. Почему некоторые судят о других людях лучше, чем остальные? Как наше самомнение отражается на восприятии?

11. Как может повлиять различие между студентами и преподавателями на оценку письменных работ и активности на занятиях.

12. Некоторые компании и агентства проводят опросы общественного мнения среди собственных сотрудников. Почему они заинтересованы в таких опросах?

13. Какая ошибка восприятия, допущенная менеджером, могла бы создать дополнительные проблемы в оценке работы подчиненных? В оценке кандидата при приеме на работу?

14. Объясните фундаментальную ошибку атрибуции. Приведите пример из личного опыта или другого источника, когда наблюдатель способен сделать такую ошибку.

15. Опишите виды атрибуции, которые люди используют в своей работе.

16. Изучение провалов малого бизнеса показало, что владельцы обычно видели причины в экономическом спаде и жесткой конкуренции, тогда как кредиторы более склонны видеть причину провалов в неэффективном менеджменте. Какие в данном случае проявляются атрибуционные склонности? Почему при этом существует разница в атрибуции? 17. Согласны ли вы с изначальным тезисом о том, что люди представляют собой информационные процессы? Если согласны с этим утверждением, то почему?

Литература

1. Андреева Г. М. Психология социального познания: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений – М., 2000.

2. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб., 2002.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптурецкого. – СПб., 1999.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд. – М., 2000.

5. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999.

6. Маклахов А. Г. Общая психология. – СПб., 2002.

7. Кун Д. Основы психологии. Все тайны поведения человека. – СПб., 2002.

8. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд. – М., 1999.

9. Нордстрем К. А., Роддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб., 2000.

10. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – М., 2002.

11. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб., 1999.

12. Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. М. К. Тутушкиной. – СПб., 2002.

13. Психология социальных ситуаций / Сост. и общая редакция Н. В. Гришиной. – СПб., 2001.

14. Ребер А. Большой толковый психологический словарь. Т. 1, 2 / Пер. с англ. Е. Ю. Чеботарева. – М., 2001.

15. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М., 1999.

16. Социальная психология: ключевые идеи / Р. Бэрон, Д. Бирн, Б. Джонсон. – 4-е изд. – СПб., 2003.

17. RobbinsS. Essentials of organizational behavior. – Prentice Hall, 1992.

18. Pettinger R. Introduction to organizational behavior. – Mac-Millan Press ltd., 1996.

19. Organ D. W., Batemman T. S. Organizational behavior. 4th ed. – Richard D. Irwin, 1991.

20. HellriegelDon, Slocum J. W., Woodman R. W. Organizational behavior. – West Publishing Company, 1992.

Глава 3 Личность и организация

Люди – ключ к успеху.

С. Уолтон

Цели главы:

• ознакомить с основными теориями и подходами к исследованию, формированию и развитию личности;

• описать личностные характеристики, влияющие на поведение индивида в организации;

• выяснить сущность, свойства, функции, компоненты установок и их связь с ценностями;

• объяснить формирование и способы изменения установок личности;

• проанализировать основные факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, приверженность организации и вовлеченность в работу.

Ключевые слова_

Экогнитивный диссонанс, личность, локус контроля, макиавеллизм, приверженность организации, самооценка, самомониторинг, удовлетворенность трудом, установка, вовлеченность в работу, ценности.

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контракты, которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в совместную деятельность. Они отражают существенные ожидания личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой, возможности использования своего творческого потенциала) и соответствующие ожидания организации (высокие результаты деятельности сотрудника, преданность организации, добросовестный труд, организационная культура).

Психологический контракт представляет собой определенный обмен ценностями и отражает желание человека работать в этой организации и желание организации нанять его. Когда человек нанимается на работу, такой обмен только ожидается. В процессе работы ожидания могут подтвердиться или не подтвердиться. В связи с этим менеджер должен постоянно следить за тем, чтобы работник и организация продолжали получать то, чего они ожидали друг от друга, т. е. выполнения психологического контракта. В случае равноценного обмена в соответствии с психологическим контрактом можно говорить об идеальном положении: балансе между затратами и вознаграждением. В этом случае можно рассчитывать на то, что работник будет хорошо относиться к своей работе и будет доволен своими отношениями с организацией. Если же обмен совершен неравноценно, результаты будут совершенно противоположными. У людей, ожидания которых не оправдались, может сформироваться отрицательное отношение к работе, у них может пропасть желание работать усердно, они перестанут считать свою работу лучшей. При сравнительном анализе ожиданий сотрудника и ожиданий организации может получиться так (как часто и бывает), что эти ожидания окажутся несовместимыми. Сотрудники, естественно, реагируют на такую несовместимость множеством способов. Например, некоторые могут пытаться получить продвижение по службе в пределах фирмы в надежде на то, что на более высоких уровнях иерархии они смогут удовлетворить свои разнообразные потребности с помощью профессионального роста и использования своих знаний и мастерства. Однако если перспектива продвижения по службе ограничена либо невозможна в ближайшее время, то существует вероятность того, что реакция служащего будет достаточно негативна. Такие отрицательные реакции проявляются в увольнениях, участии в профсоюзных забастовках, сокращении выпуска продукции, а в чрезвычайных ситуациях даже в саботаже или воровстве выпускаемой продукции или оборудования.

Люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей. Представители первого типа ориентируются на текущий момент, легко приспосабливаются к обстановке. Они могут принимать эффективные решения «здесь и сейчас». Вторые – привязаны к прошлому и способны действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами. Действия этих людей рациональны в рамках имеющейся структуры. Третий тип людей смотрит в будущее, их поведение неадекватно ситуации. Они плохо приспосабливаются к иерархической структуре, но хорошо генерируют полезные идеи. Знания о возможностях и типах адаптации людей к организационной среде позволяют разумно строить с ними деловые отношения. Подчиненные ожидают уважения по отношению к себе, а также хотят ощущать значимость выполняемой работы. Сама организация требует, чтобы ее сотрудники во всем полагались на организационные цели и правила, следовали ее миссии, а также исполняли поставленные перед ними задачи.

Понятием «соответствие индивида и организации друг другу» обозначается степень конгруэнтности, соответствия ценностей работника и организации. Когда ценности вновь принятых на работу сотрудников аналогичны ценностям их менеджеров, степень соответствия индивида и организации возрастает. Высокая конгруэнтность положительно коррелирует с низкой текучестью кадров. Большое несоответствие между ценностями работника и его руководителя – причина практически полного отсутствия у работника такого чувства, как преданность организации. Второй фактор, определяющий взаимное соответствие организации и индивидуума, – личностные качества. Бо льшему соответствию организации и индивида друг другу способствуют не только общие ценности, но и сходство личностных качеств. Большинство организаций весьма однородны в том смысле, что они имеют некий стандарт менеджера, т. е. подбирают людей, обладающих определенными личностными качествами. В данном случае можно говорить о действии некоего фактора самоселекции: претенденты на работу стараются понравиться тем компаниям, структура, деятельность и установки которых, как им кажется, могут их устроить. Эффективный менеджер должен понимать значение влияния индивидуальных особенностей человека на качество его работы. Задача менеджера – достичь соответствия между индивидуальными особенностями человека и требованиями работодателя. Цель этой главы учебника – ознакомить читателя с некоторыми важными индивидуальными особенностями и связанными с этим проблемами. Важно запомнить, что основой для высокой производительности труда является соответствие требований работы и индивидуальных особенностей человека. Так что же такое личность и как можно описать ее поведение?

3.1. Теории поведения личности

Личность – понятие, отражающее общие и уникальные характеристики (внутренние и внешние) человека, которые отвечают за согласованные проявления его чувств, мышления и поведения и могут быть использованы для самопознания, сравнения, сопоставления, воздействия, понимания отдельных людей в их взаимодействии с ситуацией. Тем не менее среди ученых нет единства в понимании и описании этого понятия. Многозначность понятия «личность» полнее характеризуют не определения этого понятия, а то многообразие ролей, которое соответствует этим понятиям во множестве различных теорий личности. По мнению Артура Ребера, такой подход кажется лучшим, так как значение этого термина для каждого автора имеет тенденцию быть окрашенным его теоретической предрасположенностью и эмпирическими инструментами, используемыми для оценки и проверки теории [3, c. 592]. Самой простой процедурой будет представление нескольких из наиболее влиятельных теорий и описание того, как каждая из них характеризует этот термин.

1. Теории типов. Самая старая из них – теория Гиппократа, который выдвинул гипотезу о четырех основных темпераментах: холерическом, сангвиническом, меланхолическом и флегматическом. Здесь использовалось положение, как и во всех последующих теориях типов, что каждый индивид представляет собой определенный баланс этих основных элементов. Наиболее полной типологической теорией была теория В. Г. Шелдона, который утверждал (правда, не очень убедительно), что «типы тела тесно связаны с развитием личности». Подход К. Юнга, хотя и принадлежит к психоаналитическим теориям, иногда классифицируется как теория типов из-за акцента на классификацию индивидов по типам, например, интроверт-экстраверт.

2. Теории черт. Все теории этого вида исходят из предположения, что личность человека представляет собой компендиум черт или характерных способов поведения, мышления, чувства, реагирования и т. д. Ранние теории черт представляли собой немногим более чем списки прилагательных, и личность определялась через перечисление. Более современные подходы использовали метод факторного анализа в попытке выделить основные измерения личности. Возможно, наиболее влиятельной теорией здесь является теория Р. Б. Кэттелла, основывающаяся на наборе глубинных черт, которых, как считалось, у каждого индивида имеется довольно много и которые оказывают «реальные структурные влияния, определяющие личность». Согласно Кэттеллу, цель теории личности состоит в том, чтобы составлять индивидуальную матрицу черт, с помощью которой можно делать предсказания относительно поведения. Обратите внимание, что подходы с точки зрения типов и черт дополняют друг друга, и действительно можно утверждать, что это две стороны одной медали. Теории типов, прежде всего, имеют дело с тем, что является общим для индивидов, теории черт сосредоточиваются на том, что их различает. Однако они приводят к разному пониманию базового термина личность.

3. Психодинамические и психоаналитические теории. Здесь собрано множество подходов, включая классические теории Фрейда и Юнга, социальные психологические теории Адлера, Фромма, Салливана и Хорни, более современные подходы Лэинга и Перл-за. Между ними имеется множество различий, но все они содержат важную общую основную идею: личность в них характеризуется через понятие интеграции. Сильный акцент обычно делается на факторах развития, с предположением, что взрослая личность развивается постепенно с течением времени, в зависимости от того, как происходит интеграция различных факторов. Кроме того, большое значение уделяется понятиям мотивации, и потому ни одно рассмотрение проблем личности не считается теоретически полезным без оценки основных мотивационных синдромов.

4. Бихевиоризм. Основой этого направления было распространение исследования личности на основе теории научения. Хотя нет какой-либо влиятельной чисто бихевиористской теории личности, это направление стимулировало других теоретиков к внимательному рассмотрению интегральной проблемы: что из устойчивого поведения, демонстрируемого большинством людей, является следствием основных типов, или черт, или динамики личности, а что следствием постоянства окружающей среды и последовательности случайно возникающих подкреплений. Неудивительно, что ученые, упоминаемые ниже, на которых в той или иной степени оказал влияние бихевиоризм, в поисках ответа на эти вопросы не видят самой личности, и в некоторой степени они ставят под вопрос необходимость самого термина личность.

5. Гуманизм. Это направление возникло как реакция на то, что было воспринято как доминирование психоанализа и бихевиоризма в психологии. Такие мыслители, как А. Маслоу, К. Роджерс, Р. Мэй и В. Франкл, сосредоточили свое внимание на феноменологии, где первостепенным считался субъективный психический опыт, на холизме, противостоявшем редукционизму бихевиоризма, и на важности стремления к самоактуализации. Основные проблемы гуманизма касаются трудности научной проверки многих из его теоретических понятий. Тем не менее он остается важным подходом к изучению личности и дал начало движению человеческого потенциала.

6. Теории социального научения. Многие теоретические рассуждения с этой точки зрения происходят от проблемы соотношения воздействия окружающей среды и воздействия свойств, данных от природы. Однако понятие личности рассматривается здесь как те аспекты поведения, которые приобретены в социуме. Ведущий теоретик Альберт Бандура основывает свою позицию на положении, что, хотя научение и оказывает решающее влияние, для объяснения развития сложных социальных моделей поведения (таких, как роли), по существу составляющих личность человека, необходимы факторы, отличные от простых связей реакции – стимула и случайных подкреплений. В частности, важны такие когнитивные, познавательные факторы, как память, процессы сохранения информации в памяти и процессы саморегуляции, и многие исследования сосредоточивались на моделировании и наблюдении научения как механизма, который может дать теоретически удовлетворительное описание поведения человека в обществе.

7. Ситуационизм. Это направление, основоположником которого был Вальтер Мишель, является производным от бихевиоризма и теории социального научения. Его приверженцы считают, что любая наблюдаемая устойчивая модель поведения в значительной степени определяется скорее характеристиками ситуации, чем какими-либо внутренними типами или чертами личности. Действительно, само понятие черт личности, с этой точки зрения, является ничем иным, как психологической конструкцией наблюдателя, пытающегося придать некоторый смысл поведению других, что существует только в сознании наблюдателя. Постоянство поведения приписывается скорее сходству ситуаций, в которых человек имеет тенденцию оказываться, чем внутреннему постоянству.

8. Интеракционизм. Эта позиция эклектична, зачастую сочетает несовместимое. Она допускает, что определенная доля истины имеется во всех вышеуказанных, более узконаправленных теориях. В ней утверждается, что личность возникает из взаимодействия определенных качеств и предрасположенностей и способа, которым окружающая среда влияет на то, каким образом эти качества и поведенческие тенденции проявляются. Вовсе не очевидно, что согласно этой точке зрения, личность существует как отдельная «вещь». Скорее это становится своего рода общим термином для обозначения сложных элементов взаимодействия. Интересно отметить, что вышеупомянутые теоретические подходы могут рассматриваться как представляющие два различных обобщения относительно самого термина личность, так как позиции 1-3 представляют обоснованный теоретический конструкт, гипотетическую внутреннюю «сущность» с причинной ролью в поведении. Позиции 4-8 рассматриваются как вторичный фактор, выведенный на основе постоянства поведения, в то время как другие операции и процессы играют важную причинную роль в определении поведения, и следовательно как понятие оно не подкреплено сильными аргументами.

Кроме приведенных выше существуют и другие теоретические подходы, которые отражают процессы формирования и развития личности.

3.2. Процесс формирования и развития личности

Каким образом различные аспекты и уровни функционирования, взаимодействуя между собой, образуют неповторимую целостную индивидуальность, как формируется человеческая личность? Процесс формирования и развития личности наиболее понятен при рассмотрении трех его компонентов: детерминант, стадий и черт личности. Детерминанты личности – это группы факторов, предопределяющие формирование и развитие личности. Наиболее исследованные детерминанты – это биологические, социальные и культурные.

Биологические (наследственные, генетические, физиологические) факторы влияют как прямым, так и косвенным образом (например, теория существования прямой зависимости между типом личности и формами человеческого тела). Социальные факторы (родители, семья, сверстники, соседи, друзья, Я-концепция, архетипы) также определяют личность человека. Влияние социальных факторов не прекращается и тогда, когда человек достигает взрослого возраста, а процессы социализации на рабочем месте и социальные роли воздействуют на человеческую личность, ее восприятие и поведение. Культурные факторы представляют собой характеристики обширной социокультурной среды, существенно влияющей на личность и формирующей ее иерархию ценностей, социальную динамику. Приоритеты ценностей, мотивы, формы приемлемого поведения (например, сотрудничество, соперничество), отношение к власти, полоролевые стереотипы меняются и отличаются в разных странах. На личность также воздействуют ситуационные факторы, причем часто непредсказуемо. Они могут решающим образом повлиять на формирование личности или выявить какие-либо скрытые ее черты, которые проявляются только в особых ситуациях (например, спонтанные героические поступки, преступления).

О соотношении основных подходов к формированию и развитию личности можно получить представление, анализируя рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Подходы к формированию и развитию личности

Стадии развития личности. Этот подход рассматривает каждую человеческую личность как развивающуюся по определенным стадиям во взаимодействии со средой. Основные сторонники концепции развития личности по этапам (стадиям) – З. Фрейд, Э. Эриксон – определяют ее как смену кризисов психосоциальной идентичности; А. Мас-лоу и К. Роджерс – как реализацию потребности в самоактуализации; Ж. Пиаже – как периодизацию умственного развития; Ш. Бюлер – как развитие интенций (намерений, целей) и способности самостоятельно делать осознанный выбор; А.В. Петровский – как процесс вхождения и интеграции с социальной средой; В.И. Слободчиков – как становление человеческой субъективности через рефлексию.

Социализация – это усвоение индивидом социального опыта, в ходе которого формируется конкретная личность (более подробно см. в главе 10). Диалектическое единство адаптации, интеграции, саморазвития и самореализации в процессе социализации обеспечивает оптимальное развитие личности на протяжении всей жизни человека во взаимодействии с окружающей средой. Применительно к ОП главное – это идея развития. Со временем люди меняются, и ход этих изменений в какой-то степени устойчив и не случаен, а следовательно, предсказуем. Многие изменения будут полезными и желательными как для человека, так и для организации. Как сознательные, так и бессознательные стадии развития личности отмечены разнообразными кризисами переходных периодов («культурный и организационный шок» при вхождении в организацию и др.).

Модель «от незрелости к зрелости» К. Арджириса. В добавление к различным теориям и моделям формирования личности, созданным психологами, существует специальная модель развития личности, разработанная теоретиком организационного поведения Крисом Арджирисом специально для организационной среды [21]. Он предложил модель работающего человека, которая сочетает в себе как стадии развития личности, так и ее черты (латентные характеристики личности, которые могут не совпадать с наблюдаемым поведением). Согласно Арджирису, человеческая личность в любом возрасте развивается (сознательно и бессознательно) не столько от стадии к стадии, сколько в разной степени и по разным аспектам преобразуется на пути от незрелого до зрелого состояния, характеризующегося соотносительностью и субъективной значимостью набора из семи основных параметров для самой личности (табл. 3.2.1). Арджирис утверждает, что по мере приобретения людьми опыта и самоуверенности в своей работе они могут быть описаны, скорее всего, параметрами, соответствующими зрелому возрасту (разной степени активности, независимости, разнообразием поведенческих моделей и т. д.). Эта модель дает метод описания и измерения роста отдельной личности в условиях определенной организационной культуры и важные рекомендации для менеджеров, которые должны стараться стимулировать активность, независимость, карьерный рост личности и способствовать раскрытию ее способностей. К сожалению, Арджи-рис заявляет, что организации типично спроектированы для поощрения и вознаграждения «незрелости» и для подавления и наказания «зрелости». Если он прав, то основной конфликт (несоответствие) существует между людьми с запросами зрелой личности и природой формальных организаций, в которых они работают. Это несоответствие является отправным моментом в понимании взаимодействия личности (индивидуальными свойствами личности, ее установками, потребностью самоактуализации) и требований организации (регламентацией деятельности, должностными инструкциями и т. д.).

Таблица 3.2.1

Модель «от незрелости к зрелости» К. Арджириса

Подход с позиций черт личности. Подход к формированию личности, основанный на выделении ее черт, определяет такое их сочетание, которое лучше всего отражает личность. Принято считать, что черты личности организованы в иерархию, начиная с конкретных реакций и кончая общими стилями психологического функционирования. Наиболее известны из теоретиков в этой области Г. Оллпорт, Г. Ю. Айзенк, Р. Кэттелл, М. Голдберг и П. Коста с Р. МакКрэем.

Черта личности является базовой единицей личности и представляет широкую обобщенную диспозицию (склонность) вести себя определенным образом, которая проявляется в поведении человека в широком спектре ситуаций в разное время. Черты можно охарактеризовать тремя свойствами – частотой, интенсивностью и диапазоном ситуаций.

В последнее время среди теоретиков черт возникает консенсус относительно параметров «Большой пятерки» (O-C-E-A-N:Открытость опыту – О, сознательность – С, экстраверсия – Е, доброжелательность – А, невротизм – N, или эмоциональная стабильность), образующих пятифакторную модель. Данная модель подтверждается факторным анализом слов, обозначающих черты личности, т. е. люди в разных культурах, говоря на разных языках, конструируют личность в соответствии с пятифакторной моделью. С точки зрения теории эволюции предполагается, что фундаментальные личностные черты существуют потому, что играют важную приспособительную роль в процессе естественного отбора. В каждом из факторов «Большой пятерки» выделили шесть специфических граней (более конкретные компоненты, из которых складывается обобщенный фактор «Большой пятерки»), которые оценивают по соответствующей шкале (см. табл. 3.2.2).

Специалисты в области черт личности полагают, что индивидуальные оценки человека по параметрам «Большой Пятерки» остаются стабильными примерно после 30 лет. До этого возраста возможны значительные изменения и рост оценок, что позволяет некоторым психологам утверждать, что, «подобно интеллекту и физическому росту, черты личности имеют свою точку полной зрелости. Развитие личности не завершено до окончания третьего десятилетия жизни» [Costa amp; McCrae, 1994]. Эта модель (российский вариант ее разработан в 2000 г. Бурлачуком) может успешно применяться в таких областях, как профессиональная ориентация, диагностика личности, ОП, поскольку пять основных характеристик тесно связаны с совместной деятельностью в условиях организации и вместе с физическими характеристиками и способностями влияют на успех выполнения служебных функций и обязанностей.

3.3. Личность и работа

Индивидуальные различия, относящиеся к изучению ОП, можно разделить на три группы: демографические характеристики (например, возраст и пол), компетентность (например, склонности и способности) и психологические особенности (система ценностей, установки, отношение к работе, характер). Каждая особенность может повлиять на производительность труда посредством воздействия на способности человека достигать поставленные цели. Конечно, значение различных факторов зависит от характера работы и требований работодателя.

Демографические характеристики в определенной мере характеризуют человека. Некоторые из них внутренние – такие, как пол, раса, этническая принадлежность, возраст; другие же внешние – социально-экономический статус и уровень образования. Демографические характеристики также можно разделить на временные, например,

Таблица 3.2.2

Факторы черт личности, образующие Большую пятерку (O-C-E-A-N)[21]

социально-экономический статус, и постоянные, такие как место, где человек жил в детстве, размер и социально-экономический статус его семьи. Демографические характеристики, компетентность и психологические особенности отражают различные стороны личности, поэтому все они важны при определении индивидуальности человека.

Сформированные стереотипы восприятия людей основаны на таких личностных особенностях, как возраст, умственное развитие, физическая или умственная неполноценность, национальная или религиозная принадлежность. Менеджеры и другие руководящие работники, которые придерживаются стандартных методов работы, упускают из вида индивидуальные различия людей. К сожалению, стереотипы часто формируют основу для неверных обобщений и решений, принятых менеджерами. Стереотипное мышление – это нездоровое мышление. Очевидно, что эффективность работы не зависит от пола, нет сильных различий между мужчиной и женщиной в способности решать проблемы, в аналитическом мышлении, мотивации, в талантах, обучаемости или общительности. А если учесть текучесть рабочей силы, то данные настолько перемешиваются, что невозможно прийти к однозначному выводу.

Учитывая различия между людьми в повседневной жизни, следует прежде всего, обращать внимание на демографические характеристики. Они важны также и при обсуждении условий работы, для того чтобы правильно реагировать на нужды и запросы работников. Несмотря на это, демографические различия слишком часто приводят к неправильной оценке потенциала работника. Менеджер должен всегда помнить о том, что демографические характеристики не самый верный показатель того, насколько конкретный человек подходит для данной работы. Компетентность, система ценностей, установки и особенности характера значительно более важные факторы.

Понятие компетентности включает в себя склонности и способности, которые так необходимы человеку в работе. Склонность – это способность к научению. Способности можно определить как возможности, позволяющие человеку выполнять ту или иную работу, необходимую в данной ситуации. Другими словами, склонность – это потенциальная способность. Способности – врожденные или приобретенные в процессе обучения свойства, позволяющие личности производить какие-либо умственные или физические действия, являющиеся условиями достижения эффективности во многих видах деятельности. Общие способности включают интеллект (в том числе перцептивные и когнитивные способности), обучаемость, креативность, рефлексивность, активность, саморегуляцию. Способности можно определить как умственные, физические и психомоторные. Если рассматривать на организационном уровне, то можно сказать, что способности и усилия, которые прилагает в процессе работы человек, являются ключевыми факторами, определяющими его поведение и показатели работы. Вопрос состоит не в необходимости того, чтобы работник обладал всеми этими способностями в высшем их проявлении, а в том, что различные задачи требуют специфического развития того или иного вида способностей. Это положение принципиально важно для понимания и предсказания поведения личности в процессе работы.

Компетентность также является важным показателем для работодателей, начиная с момента, когда менеджер только набирает работников. Когда человек с подходящими характеристиками уже отобран, различные программы обучения, тренинги и семинары используются для того, чтобы улучшить и развить необходимые навыки. Техника совершенствования способностей – важный вклад в человеческие ресурсы, поскольку компетентность стала силой, которая может стимулировать человека. Психологи называют это движущей силой. Компетентность дает человеку чувство совершенного владения профессией. Работники, осознающие свою компетентность в вопросах, имеющих отношение к их работе, трудятся более эффективно. В этом смысле компетентность – умственная и физическая – становится источником, вдохновляющим людей работать усердно.

Исследователи ОП уделяют значительное внимание рассмотрению личностных качеств людей, важных для совершения той или иной работы. Поэтому полезным для менеджеров будет знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам можно отнести самооценку, локус контроля, авторитаризм, макиавеллизм, ориентацию по типу А, ориентацию на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг.

Самооценка определяет уровень, которым личность оценивает свою значимость, удачливость и результативность. Иными словами, самооценка личности представляет собой собственную оценку ее значимости, степень отношения человека к самому себе. Люди имеют личное мнение о том, как необходимо поступить, о своих возможностях, о том, как они выглядят в глазах окружающих. Исследования показывают, что самооценка в значительной степени зависит от ситуации, личной удачливости или неудачливости, мнения других, от роли, которую, по его собственному мнению, играет человек. Тем не менее самооценка может рассматриваться как достаточно стабильная основная характеристика или размерность личностных качеств человека, связанная с характеристиками его работы, мотивацией поступков и ожиданием успеха.

Самооценка воздействует на поведение человека в организационном и социальном плане несколькими очень важными путями. Например, самооценка связана с начальным выбором, который совершает работник. Люди с высокой самооценкой подвержены высокой степени риска в выборе своей работы, могут тяготеть к занятию более высоких должностей, больше подвержены выбору занятий нетрадиционного плана, нежели люди с меньшей самооценкой. Люди с менее высокой самооценкой ставят перед собой менее трудные задачи, чем люди с более высокой самооценкой, и более подвержены влиянию окружающих в плане решения организационных вопросов.

Локус контроля – личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж. Роттером. Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы), полагают, что все жизненные события главным образом – результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля отмечают большую удовлетворенность трудом, работая в условиях партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления. Обнаружены взаимосвязи показателей локуса контроля с особенностями деятельности работников, их мотивацией, удовлетворенностью, исполнительностью и восприятием стиля управления. Так, поведение экстерналов очень сильно зависит от поощрений, а неудовлетворенность трудом позволяет прогнозировать уход из организации лиц с высокими показателями внутреннего локуса контроля.

Экстерналы в целом менее удовлетворены своим статусом в организации, чаще отсутствуют на рабочем месте по каким-либо объективным причинам, чувствуют себя менее вовлеченными в работу и организационную жизнь, чем интерналы. Неудовлетворенность экстерналов во многом обусловлена тем, что они воспринимают себя лишенными контроля над организационными процессами. В то же время интерналы те же процессы рассматривают как результат своих собственных действий. Любопытно то, как рассматриваемая личностная особенность влияет на здоровье сотрудников. Интерналы считают, что их здоровье находится в их собственных руках, и поэтому они относятся к нему с большей ответственностью, демонстрируя стремление к здоровому образу жизни и готовность отказаться от вредных привычек. Это во многом и определяет их меньший, чем у интерналов, абсентеизм, уклонение от жизни организации. Так же, как и атрибутивная теория, концепция локуса контроля сосредоточивает свое внимание на объяснении людьми того, что с ними происходит. Она имеет важное управленческое значение. Интерналы, вероятнее всего, захотят иметь право высказывать свое мнение по поводу того, как они выполняют свою работу, поскольку верят, что происходящее с ними зависит от того, насколько хорошо они контролируют свое окружение. Экстер-налы, напротив, могут быть менее расположены к участию в процессе принятия решений.

Авторитаризм – это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия, а использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации. Люди с высокими показателями авторитаризма лишены интеллектуальных сомнений, почтительны с людьми с более высоким статусом и пренебрежительны с подчиненными, подозрительны к изменениям, более склонны следовать правилам. Они часто проявляют себя лидерами в ситуациях, требующих единоначалия и высокой требовательности. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их ОП и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия другим, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности зависит прежде всего от строгого следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными.

Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (по имени итальянского политика и литератора XVI в. Никколы Макиавелли – автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть).

Макиавеллизм. Лица, которым свойственна эта черта, прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цель оправдывает средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил» – вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник. Личность с чертами макиавеллизма – это человек, который старается использовать других людей для решения собственных задач, в большей степени обнаруживает стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям. Они неэмоциональны и независимы, стараются захватить контроль над ситуацией в свои руки и предпочитают получить максимальную выгоду от наименее предсказуемых ситуаций. Они действуют достаточно целенаправленно, если решение задачи приносит им достаточную выгоду в той или иной форме. Проявление этой личностной черты обусловлено определенными организационными факторами. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия: 1) когда их взаимодействие с другими происходит не косвенно, а протекает при непосредственном общении, лицом к лицу; 2) когда ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации; 3) когда в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах.

Ценность лиц с высокими показателями макиавеллизма для организации зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы, результата велика, такие работники могут быть чрезвычайно производительными. Но если цели не могут оправдывать средства, если имеются абсолютные стандарты этики поведения, или если присутствуют вышеупомянутые организационные факторы, то спрогнозировать поведение человека с такой личностной чертой вряд ли возможно [6, с. 560]. Между представителями разных культур имеются различия по отношению к поведению в стиле Макиавелли. В культурах, где значительную роль играет власть социального авторитета, менеджеры с высоким уровнем поведения в таком стиле более удачливы. Эти менеджеры удачливы в бизнесе еще и по той причине, что они привыкли работать в условиях высокой конкуренции и сложности внешней среды и способны долго удерживать успех.

Ориентация по типу А. Концепция ориентации по типу А получила значительное развитие не только из-за связанного с ней значительного риска возникновения сосудистых заболеваний, но и потому, что она обладает значительными прикладными возможностями для прогнозирования поведения как на службе, так и вне работы, а также благодаря ее реакции на стресс. Ориентация по типу А характеризуется лежащей в основе поведения менеджера тенденцией «всех и все» контролировать, которая выражается в том, что такие люди постоянно чувствуют потребность торопиться, характеризуются нежеланием ждать, постоянно ощущают недостаток времени, любят соревноваться и конкурировать в работе и в житейских ситуациях, постоянно сравнивают свой результат с результатами других людей. Такие люди берутся сразу за несколько дел, отличаются также исключительной амбициозностью и агрессивностью, они всегда стремятся к достижениям, бегут, что называется, «впереди паровоза», сами загоняют себя в жесткие временны е рамки и не позволяют себе отступать от намеченных целей. Им нужна изобилующая стрессами, совершаемая в быстром темпе, соревновательная по своей сути и требующая большого напряжения работа. Они вспыльчивы, нередко настроены враждебно по отношению к окружающим, но успешно скрывают это. Их агрессивность выражается через соревновательность, особенно на работе. Если им кажется, что подчиненные или коллеги работают слишком медленно, они не скрывают ни своего нетерпения, ни гнева. Люди типа А постоянно в напряжении, стресс – это их обычное состояние. Даже тогда, когда они работают в относительно спокойной обстановке, собственный стресс остается определяющей особенностью их индивидуальности. Они, как правило, – экстраверты, обладающие ярко выраженным чувством собственного достоинства; с головой уходят в работу и испытывают большую потребность в достижениях и во власти.

В противоположность таким людям личности с ориентацией по типу Б характеризуются добродушным и веселым нравом, менее подвержены конкуренции в повседневных делах. Они более терпимы и расслаблены, чем люди с ориентацией А, слушают собеседника более внимательно, более точно стараются выразить свою мысль в разговоре. Могут быть столь же амбициозными, как и люди типа А, но им присущи некоторые другие личностные качества. Они менее подвержены производственным и бытовым стрессам, меньше страдают от их пагубных последствий, хотя и работают столь же напряженно и в не менее стрессовой обстановке.

Люди, принадлежащие к этим двум типам, по-разному реагируют на хронический стресс, который практически не зависит от них. Например, человек, принадлежащий к типу А, будет изо всех сил стремиться переломить неблагоприятную ситуацию, а если ему это не удастся, наступит фрустрация, и он сложит оружие. В аналогичных условиях человек, принадлежащий к типу Б, не отступится и будет стараться действовать с максимально возможной эффективностью.

Результаты исследований личностных качеств индивидов, принадлежащих к типам А и Б, позволяют говорить о существовании прямой зависимости между поведением, соответствующим типу А, и сосудистыми заболеваниями, депрессией и такими проявлениями, как гнев и враждебность.

Ориентация на достижения – еще одна личностная особенность, позволяющая предсказать некоторые закономерности индивидуального поведения. Исследования этой характеристики сосредоточились вокруг потребности достижения результата. Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов. Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха является слишком низкой. В этой ситуации даже в случае успеха он не получит удовольствия, считая, что здесь больше доля удачи, чем его усилий и способностей. Можно сказать, что такой человек охотнее берется за задачи, имеющие приблизительно пятидесятипроцентную вероятность успеха. Если менеджер ищет исполнителя для сложных задач, представляющих проверку мастерства и способностей, требующих ответственного отношения и напряжения сил, работники с высокой ориентацией на достижения могут оказаться наиболее подходящими [6, с. 562].

Склонность к риску – свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях. Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия.

Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем.

Догматизм – индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнений в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного, сделанного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений, часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

Самомониторинг. Наблюдая отдельных работников на рабочем месте, часто достаточно просто определить стиль их работы и тип личности, ккоторой они относятся. В различных ситуациях они действуют в рамках определенных правил. Отдельные же личности не могут быть отнесены к конкретному типу, или же их поведение меняется в зависимости от той или иной ситуации. Объяснение, почему поведение одних людей строго укладывается в рамки того или иного типа поведения, а других – нет, дает понятие самомониторинга (самоуправления, саморегуляции, самоконтроля).

Самомониторинг представляет собой способность личности понимать и правильно оценивать окружающую обстановку, чтобы выработать линию поведения. Личности с высоким уровнем самомониторинга адекватно и в полной мере оценивают окружающую обстановку и выбирают наиболее полно соответствующую линию поведения. Результатом является их постоянно меняющееся поведение в зависимости от конкретной ситуации. Поведение личности с низким уровнем самомониторинга зависит в основном от его собственного внутреннего состояния и достаточно устойчиво и предсказуемо вне зависимости от ситуации. Некоторые интересные примеры наблюдения поведения в рабочей обстановке людей с высоким и низким уровнями самомониторинга свидетельствуют о том, что люди с высоким уровнем самомониторинга часто становятся лидерами и обучаются искусству менеджмента значительно быстрее, чем их товарищи с низким уровнем самомониторинга. Кроме того, менеджеры с высоким уровнем самомониторинга активнее способны к восприятию различных культур поведения.

Таким образом, в изменяющейся ситуации, требующей от человека постоянного умения ориентироваться в обстановке, только люди с высоким уровнем самомониторинга могут принять на себя вызов динамичной и усложняющейся внешней среды.

3.4. Ценности

Изначально ценности как критерии, мерила красоты или безобразия, добра и зла, истины и не истины, допустимого и запретного, справедливого и несправедливого закрепляются в общественном сознании и культуре. Ценности, выраженные в форме нормативных представлений (установки, императивы, запреты, цели, проекты), выступают ориентирами деятельности человека. И все же ценности, объективные и непреходящие для культуры всего общества, для конкретного человека приобретают субъективный смысл только после соприкосновения с ними. Именно когда речь идет об осознанности, отрефлексированности наиболее общих смысловых образований, которые становятся значимыми и важными для человека, уместно говорить о личностных ценностях. Итак, личностные ценности – это осознанные и принятые человеком общие компоненты смысла его жизни. Личностные ценности должны быть обеспечены смысловым, эмоционально переживаемым, задевающим личность отношением кжизни. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей.

Личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей как уникальные, характерные только для данного индивида, так и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей. Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение – например, мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Изучение ценностей занимает важное место в ПО, поскольку ценности являются такими индивидуальными особенностями, которые влияют на установки, отношения, восприятие, потребности и стремления людей.

Родители, друзья, учителя, социальные группы могут влиять на формирование индивидуальных ценностей человека. Иерархическая система ценностей личности формируется в процессе обучения и приобретения жизненного опыта под воздействием сложившихся культурных условий. Так как процесс обучения и накопления опыта у каждого свой, то различия в составе и иерархии системы ценностей неизбежны.

Психолог М. Рокич определил ценности как глубокие убеждения, которые определяют действия и суждения в различных ситуациях. Им же разработана наиболее распространенная сейчас методика изучения ценностных ориентаций, основанная на прямом ранжировании списка ценностей. Он разделяет ценности на две большие группы: терминальные ценности (ценности-цели) – убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться, и инструментальные ценности (ценности-средства), которые отражают убежденность в том, что какой-то образ действия или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят все то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например, смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость. Особый интерес представляет система жизненных ценностей А. Адлера, приведенная в табл. 3.4.1.

Другая классификация ценностей разработана в 1930-х гг. психологом Гордоном Оллпортом и его коллегами. Они разделили ценности на шесть типов:

• теоретический интерес в обнаружении правды путем аргументирования и систематических размышлений;

• экономический интерес в полезности и практичности, включая накопление богатства;

• эстетический интерес в красоте, форме и гармонии;

• социальный интерес к людям и любви в качестве отношений между людьми;

• политический интерес в обладании властью и влиянии на людей;

• религиозный интерес в единении и понимании космоса.

Таблица 3.4.1

Система ценностей человека (по Альфреду Адлеру)

В 1990 г. исследователи выделили еще несколько специфических ценностей, непосредственно касающихся работающих людей:

• выполнение (упорство) – завершать начатое и усердно работать для преодоления жизненных трудностей;

• помощь и забота – заботиться и помогать другим людям;

• честность – говорить правду и делать то, что считаешь правильным;

• справедливость – быть беспристрастным судьей.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог профессор С. С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность, как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобрести любые другие ценности.

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкой и очевидной системой ценностей. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовность идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве.

Критериями ясности личностных ценностей являются:

• регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

• понимание смысла жизни;

• способность подвергнуть сомнению устоявшиеся собственные ценности;

• открытость сознания для нового опыта;

• стремление понять взгляды и позиции других людей;

• открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

• последовательность поведения, соответствие слов и дела;

• серьезное отношение к вопросам ценностей;

• проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

• ответственность и активность.

Руководитель, которому неясны собственные ценности, не имеет твердой базы для действий, он склонен к принятию спонтанных и непродуманных решений. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они часто ускользают от понимания. Их можно распознать, только изучая реакции, лежащие в основе поведения своего и других людей. Изучение понимания ценностей важно для менеджеров, поскольку ценности могут влиять на поведение человека на рабочем месте. Это происходит либо путем прямого воздействия на ощущения, чувства и действия рабочего, либо путем ценностной конгруэнтности – совпадения представлений о ценностях, когда человек испытывает и выражает одинаковые эмоции, сталкиваясь с другими людьми, имеющими похожую систему ценностей. Например, исследования, проведенные в реальных производственных условиях, показали, что если возникла конгруэнтность ценностей (исполнительности, помощи, честности и справедливости) между начальником и подчиненными, то подчиненные получают большее удовлетворение от работы с этим начальником. Однако когда ценности не совпадают, то возникают конфликты из-за того, какие цели должны быть поставлены и каким образом их можно достичь.

Несовпадение систем ценностей иногда вызвано тем, что люди растут и формируются как личности в разные периоды времени и в разных социально-экономических условиях. Культурные корни также могут быть источником несовпадения систем ценностей. Приоритеты ценностей – это то, что отличает одну национальную культуру от другой. При существовании культурных различий можно ожидать возникновения проблем, если люди с различными этническими корнями работают вместе. Современные менеджеры должны вовремя понять, какие интересы и желания преобладают у работников, поскольку более высокая производительность труда именно там, где молодые работники заняты работой, максимально удовлетворяющей их интересы, и при этом менеджеры имеют схожие с ними стремления.

Изменение ценностей является сложной задачей для менеджеров, особенно когда трудовые, производственные ценности вступают в противоречие с остальными (например, проблема несоответствия интересов работы и семьи). К способам, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других людей, можно отнести следующие: морализирование, личный пример, невмешательство, помощь в прояснении конкретных ценностей, например, при необходимости соответствующего изменения. Итак, система ценностей – это индивидуальное свойство личности, зависящее от культурных корней. Но существуют также и интересы организации, которые являются частью организационной культуры.

3.5. Установки

3.5.1. Понятие, компоненты и функции установок

Для описания и объяснения поведения личности часто используют термин «установки», совокупность которых рассматривают как неотъемлемую составляющую внутренней сути личности. Установки диктуют человеку ориентиры в окружающем его мире, способствуют направленности процесса познания мира для улучшения адаптации к его условиям, оптимальной организации поведения и действий в нем. Они обеспечивают связь между познанием и эмоциями, между познанием и поведением, «объясняют» человеку, чего «ожидать», а ожидания – важный ориентир в получении информации. Установки помогают предсказать поведение человека на рабочем месте, а работнику помогают адаптироваться к производственному окружению. Таким образом, они играют важную роль при создании организационной модели поведения.

Для перевода английского слова «attitude»(«аттитюд», иногда пишут «аттитьюд», – вербальная оценка человеком некоторого предмета, объекта или явления) в ОП используют близкие по значению (но не синонимы) русские термины: расположение, позиция, диспозиция, отношение, установка, социальная установка. Для краткости мы будем использовать термины «социальная установка» или «установка». Установка – это постоянная готовность личности чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо.

Большинство современных исследователей выделяют следующие компоненты установки:

• аффективный компонент (чувства, эмоции: любовь и ненависть, симпатия и антипатия) формирует отношение к объекту, предубеждение (отрицательные чувства), привлекательность (положительные чувства) и нейтральные эмоции. Это стержневой компонент установки. Эмоциональное состояние предшествует организации когнитивного компонента;

• когнитивный (информационный, стереотипный) компонент (восприятие, знание, убеждение, мнение об объекте) формирует определенный стереотип, модель. Его могут отразить, например, факторы силы, активности;

• конативный компонент (действенный, поведенческий, требующий приложения волевых усилий) определяет способ включения поведения в процесс деятельности. К этому компоненту относят мотивы и цели поведения, склонность к определенным поступкам. Это непосредственно наблюдаемый компонент, который может не совпадать с вербально выраженной готовностью вести себя определенным образом по отношению к конкретному объекту, субъекту или событию.

Можно выделить следующие свойства установок.

• Приобретенности. Подавляющая часть установок личности не является врожденной. Они формируются (семьей, сверстниками, обществом, работой, культурой, языком, нравами, СМИ) и приобретаются личностью на основе собственного опыта (семейного, служебного и т. д.).

• Относительной устойчивости. Установки существуют до тех пор, пока не будет сделано что-либо для их изменения.

• Вариативности. Установки могут варьироваться от очень благоприятных до неблагоприятных.

• Направленности. Установки направлены на конкретный объект, к которому человек может испытывать некоторые чувства, эмоции или иметь определенные убеждения.

• Поведенческий компонент – это намерение вести себя определенным образом в ответ на чувство, результат установки, склонность к характерным действиям (рис. 3.5.1).

Рис. 3.5.1. Связь между составляющими установки

Установка является переменной, которая находится между предшествующими ожиданиями, ценностями и намерением вести себя определенным образом. Важно понимать, что последовательной связи между установками и поведением может не быть. Установка приводит к намерению повести себя каким-либо образом. Это намерение может быть исполнено или не исполнено при данных обстоятельствах. Хотя установка не всегда однозначно определяет поведение, связь между установкой и намерением вести себя каким-либо образом очень важна для менеджера. Подумайте о своем опыте работы или о разговоре с другими людьми об их работе. Нередко можно услышать жалобы о чьем-то «плохом отношении». Эти жалобы высказываются по причине недовольства поведением, с которым ассоциируется плохое отношение. Неблагоприятное отношение в форме неудовлетворенности работой приводит к текучести рабочей силы (что дорого обходится), прогулам, опозданиям, низкой производительности и даже к ухудшению физического или умственного здоровья. Поэтому одна из обязанностей менеджера – распознавать отношение, а также и предшествующие условия (ожидания и ценности) и спрогнозировать возможный результат.

3.5.2. Функции установок

Каковы последствия того, что люди имеют установки? На этот вопрос отвечают функциональные теории установки, сформулированные такими исследователями, как В. Кац (1967 г.), В. Мак-Гуайр (1969 г.), М. Смит, Дж. Брунер. Этими исследователями были сформулированы четыре функции установок личности.

1. Эго-защитная функция через защитные механизмы рационализации или проекции позволяет субъекту: а) справиться со своим внутренним конфликтом и защитить свой Я-образ, свою Я-концепцию; б) противостоять негативной информации о себе или значимых для него объектах (например, группе меньшинств); в) поддерживать высокую (низкую) самооценку; г) защищаться от критики (или использовать ее против критика). Эти установки происходят из внутренних потребностей личности, и объект, на который они направлены, может быть случайным. Такие установки недоступны изменениям посредством стандартных подходов, таких как обеспечение личности дополнительной информацией об объекте, на который направлена установка.

2. Ценностно-экспрессивная функция и функция самореализации включает эмоциональное удовлетворение и самоутверждение и связана с наиболее комфортной для индивида идентичностью, являясь также и средством субъективной самореализации. Эта функция позволяет человеку определить: а) свои ценностные ориентации; б) к какому типу личности он относится; в) что он из себя представляет; г) к чему испытывает приязнь и к чему неприязнь; д) его отношение к другим людям; е) отношение к социальным явлениям. Этот вид выражения установки направлен главным образом на утверждение справедливости самопонимания и меньше ориентирован на чужие мнения. Личность принимает установки для того, чтобы поддерживать или оправдывать свое поведение. Исследователи когнитивного диссонанса считают, что человек сам формирует установки, чтобы оправдать свое поведение.

3. Инструментальная, адаптивная или утилитарная функция помогает человеку: а) достигать желаемых целей (например, награды) и избегать нежелательных результатов (например, наказания); б) на основе предшествующего опыта выработать представление о соотношении этих целей и способах их достижения; в) приспособиться к окружению, что является основанием для его поведения на работе в будущем. Люди выражают положительные установки по отношению к тем объектам, которые удовлетворяют их желаниям, а негативные установки – по отношению к тем объектам, которые ассоциируются с фрустрацией или негативным подкреплением.

4. Функция систематизации и организации знания (познания) или экономии помогает человеку обрести те нормы и точки отсчета, в соответствии с которыми он упрощает (схематизирует), организует, пытается понять и структурировать свои субъективные представления об окружающем хаотическом мире, т. е. конструирует свою собственную картину (образ, свое в1и дение) окружающего.

Управление распределением информации представляется основной функцией почти всех установок человека и состоит в формировании упрощенного взгляда и ясного практического руководства относительно поведения по отношению к тем или иным объектам. В жизни слишком много сложных и не вполне ясных феноменов, невозможно учитывать все их особенности. Чем является теория для ученого, тем установка является для человека в его социальной жизни. Можно говорить, что установка является адаптивным упрощением, которое подчеркивает аспекты социального объекта, важные для формирования поведения человека.

Установки оказывают индивиду большую услугу в целесообразном выполнении намеченного поведения, в удовлетворении его потребностей. Установка создает психологическую основу приспособления человека к окружающей среде и преобразования ее в зависимости от конкретных нужд.

3.5.3. Изменение установок

Установки сотрудников иногда можно пытаться изменить, если менеджер очень заинтересован в таких изменениях. Необходимо учитывать препятствия на этом пути. Барьеры на пути изменения установки: 1) эскалация приверженности, наличие устойчивой предпочтительности определенного образа действия без стремления что-либо менять. Это относится, в том числе, и к ошибочному решению, на котором продолжает настаивать руководитель; 2) отсутствие у сотрудника достаточной информации (в том числе и обратной связи в виде оценки последствий его поведения руководителем), могущей послужить основанием к изменению установки.

Каким образом менеджер может изменить установки своих служащих? Предположим, что служащие резко недовольны уровнем своей заработной платы и, скорее всего, необходимо изменить эти установки во избежание массового увольнения служащих. Согласно одному подходу можно проинформировать работников о том, что организация платит им все, что только может, но в ближайшем будущем надеется повысить заработную плату. Другой метод – продемонстрировать, что ни одна другая схожая организация не платит своим работникам больше. И, наконец, третий способ – принять установки, т. е. непосредственно повысить уровень заработной платы и таким образом устранить саму причину возникновения такого недовольства. Изменение установок служащих – это цель многих организационных перемен и методов развития.

На изменение установок личности влияет множество факторов, среди которых выделяют три группы общих факторов: 1) вера в сообщающего (зависит от его престижа и расположенности, уважения, доверия к нему); 2) вера в само сообщение (его убедительность и приверженность публично выраженной позиции личности); 3) ситуация (отвлечение и приятное окружение).

Наиболее эффективные способы изменения установок личности:

• предоставление новой информации. В отдельных случаях информация о других аспектах или целях деятельности изменит убеждения человека, а в итоге и его установки;

• воздействие страхом. Страх может заставить людей изменить свои установки. Однако для окончательного результата большое значение имеет средний уровень испытываемого страха;

• устранение несоответствия между установкой и поведением. Теория когнитивного диссонанса утверждает, что человек старается активно устранить диссонанс посредством изменения установок или поведения;

• влияние друзей или коллег. Если человек лично заинтересован в чем-либо конкретном, он будет стараться не допустить крайние расхождения между собственным поведением и поведением других людей. С другой стороны, если человек подвержен влиянию со стороны друзей, коллег, то он легко поменяет свои установки;

• привлечение к сотрудничеству. Люди, неудовлетворенные существующим положением вещей, привлекаются к активной работе по изменению ситуации;

• соответствующая компенсация, возмещающая и заглушающая состояние дискомфорта, вызываемого когнитивным диссонансом.

Изменение установок сотрудников весьма сложная задача, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.

3.5.4. Когнитивный диссонанс

Все компоненты установки должны находиться в определенном соответствии, иначе личность будет испытывать состояние психологического дискомфорта (напряжения), которое Л. Фестингер назвал когнитивным диссонансом и от которого человек стремится избавиться различными способами, достигая согласия компонентов – когнитивного консонанса. Когнитивный диссонанс есть негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми «знаниями» (когни-циями – мнениями, понятиями) об одном объекте. Состояние диссонанса субъективно переживается как дискомфорт, от которого стремятся избавиться либо путем изменения одного из элементов дис-сонансных знаний, либо путем введения нового элемента.

Источниками когнитивного диссонанса могут стать: а) логическая непоследовательность; б) несоответствие когнитивных элементов культурным образцам; в) несоответствие данного когнитивного элемента какой-либо более широкой системе представлений; г) несоответствие прошлому опыту.

Способы уменьшения величины диссонанса следующие: изменение поведенческих элементов когнитивной структуры; изменение когнитивных элементов, относящихся к среде, в том числе и отказ от восприятия части информации о внешней среде (так называемая перцептивная защита); добавление в когнитивную структуру новых элементов и, прежде всего, обновленное представление старых элементов.

Л. Фестингер определил диссонанс и как следствие недостаточного оправдания выбора. Стремясь усилить оправдание поступка, человек изменяет свою установку или свое поведение, либо изменяет свое отношение к объектам, с которыми связан поступок, либо обесценивает значение поступка для себя и других. При применении теории диссонанса обычно не делается различия между убеждениями, установками, намерениями, поведением и их когнитивным представлением.

Когнитивный диссонанс влияет на людей по-разному. Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда наши отношения и взгляды вступают в конфликт с нашим поведением. Уменьшение диссонанса – это тот способ, при помощи которого мы справляемся с чувством дискомфорта и напряжения. Применительно к организации люди, собирающиеся найти другую работу, размышляют, почему они продолжают здесь оставаться и к тому же еще упорно работать. И как результат диссонанса они могут делать различные выводы: например, компания не так уж и плоха, что на данный момент у них нет других альтернатив, или же что они все-таки быстро найдут другую работу и уйдут.

3.5.5. Удовлетворенность трудом

Важнейшими установками на работе являются: удовлетворенность трудом, приверженность организации, вовлеченность в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на соперничество, на сотрудничество, на конфронтацию). Остановимся подробнее на удовлетворенности трудом, на отношении сотрудников ксвоей работе.

Удовлетворенность трудом – это приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта, которое является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности. В ОП удовлетворенность трудом считается наиболее важной и часто исследуемой установкой. Удовлетворенность работой в большей степени присуща людям, ощущающим стимул к работе, чей психологический контракт выполняется и затрачиваемые усилия соответствуют получаемому вознаграждению.

Очевидно, что менеджеров должна волновать удовлетворенность или неудовлетворенность их сотрудников работой в данной организации. На удовлетворенность влияют организационные факторы, групповые факторы (особенно социальное окружение на работе), личностные факторы (черты и склонности). Два основных последствия удовлетворенности или неудовлетворенности – это прогулы и текучесть кадров.

На восприятие индивидом работы влияет внутренняя организационная среда: стиль руководителя, характер коммуникаций и внутренняя политика фирмы, технологические процессы, планирование работы, рабочие условия и дополнительные выплаты, групповые нормы и также состояние рынка в целом. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная по отношению к труду установка с большой степенью вероятности предсказывает нежелательные поступки сотрудника (безответственность, снижение уровня вовлеченности в работу, прогулы, увольнение, хищения и т. д.).

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом, находится вне зоны контроля менеджмента, поскольку в организацию приходят уже сложившиеся личности с набором индивидуальных характеристик, с изначальной предрасположенностью к удовлетворению жизнью (люди с позитивной аффектацией – ПА, т. е. оптимистическим взглядом на мир) или неудовлетворению (люди с негативной аффектацией – НА, т. е. пессимистическим взглядом на жизнь). Предрасположенность человека к ПА проявляется в высокой самоэффективности, в ощущении внутреннего комфорта, в позитивном восприятии людей и добром к ним отношении. Предрасположенность человека к НА выражается в нервозности, неуверенности в себе, внутреннем напряжении, беспокойстве, тревожности, раздражительности и плохом отношении к другим, низкой самооценке.

Наибольший интерес представляет знание ситуационных факторов в организации, определяющих установки личности. Приведем основные факторы, влияющие на чувство удовлетворенности работой.

1. Оплата труда. Сумма денежного вознаграждения (заработная плата и льготы) за работу, воспринимаемая с учетом социальной справедливости (соотнесенная с вознаграждениями других работников) и соответствующая персональным ожиданиям.

2. Собственно работа. Мера, в которой трудовые задания воспринимаются интересными, интеллектуальными и предоставляют возможность успешного обучения и принятия ответственности, дают определенный статус и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению.

3. Личностный интерес к работе как таковой. Труд как осознанная и желаемая форма существования человека (например, трудолюбивые и лентяи, «синдром» трудоголика или типы болезненного пристрастия к работе).

4. Возможности продвижения по службе. Наличие возможности для роста и различных форм карьерного продвижения с учетом субъективной ценности вознаграждения.

5. Стиль руководства, лидерства. Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчиненном, оказывать техническую и моральную поддержку, помогать ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации, создавать обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений.

6. Коллеги, сослуживцы по работе. Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество, моральное состояние), степень близости базовых ценностей.

7. Условия работы, сравнимые с индивидуальными физическими потребностями, которые облегчают решение поставленных задач. Хорошие условия (чисто, светло, эргономично) в определенной мере способствуют удовлетворенности трудом.

Уровни удовлетворенности человека каждым из перечисленных факторов различны. Служащий может чувствовать, что ему недоплачивают (неудовлетворенность величиной заработной платы), но одновременно его отношение к другим организационным факторам может быть позитивным. На удовлетворенность людей работой в рамках рабочей группы могут влиять как сослуживцы, так и руководитель, менеджер. Руководитель может рассматриваться и как один из организационных факторов.

Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка в применении к различным составляющим рабочего процесса (результаты, время отпуска, режим работы, отношения с начальством, карьера и т. д.). Установки формируются в течение длительного времени, поэтому и чувство удовлетворения динамично развивается по мере поступления информации о рабочем месте; они могут неожиданно сменить знак «плюс» на «минус». Невозможно создать в организации условия, раз и навсегда гарантирующие высокое чувство удовлетворенности трудом, поскольку оно зависит от общей удовлетворенности индивида жизнью.

Исследования показали, что большинство работников не испытывают полной удовлетворенности своей работой, равно как и не испытывают сильной неудовлетворенности. Однако мнения различных групп людей (молодежи и пожилых людей, мужчин и женщин, рабочих и служащих) по поводу удовлетворенности работой существенно различаются (см. врезку «Интересный опыт»).

Удовлетворенность работой положительно коррелирует с возрастом, производственным стажем, должностным уровнем и с удовлетворенностью оплатой труда. Удовлетворить работника может только такая оплата его труда, которую он воспринимает как справедливую и отражающую результативность труда. Данные о влиянии пола на удовлетворенность работой противоречивы. При условии, что работа предоставляет исполнителю достаточно возможностей испытать себя, удовлетворенность ею не зависит от когнитивных способностей. На удовлетворенность работой влияют конгруэнтность работы, организационная справедливость, возможность использования навыков и личностные качества человека. Потеря работы губительно сказывается на самоуважении человека и на его здоровье. Крупномасштабные увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается на работе.

Удовлетворенность работой является ключевым понятием менеджмента и связана с такими факторами, как текучесть кадров и прогу-

Интересный опыт

Большинство сотрудников российских компаний готовы сменить место работы

Недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят из компании, а довольные – не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника «изменить» своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира. В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют (рис. 3.5.2).

Рис. 3.5.2. Четыре типа сотрудников

лы работников. Данные о взаимосвязи удовлетворенности работой и производительностью труда неоднозначны. Нет ясности в том, что следствие, а что – причина: то ли высокая производительность труда становится причиной удовлетворенности работой, то ли удовлетворенность работой приводит к высокой производительности труда. Удовлетворенность работой может быть причиной просоциального поведения; неудовлетворенность работой способна вылиться в контрпродуктивное поведение, препятствующее достижению организационных целей.

Абсентеизм более присущ молодым работникам и тем организациям, где сквозь пальцы смотрят на пропуски рабочих дней по болезни. Люди, занимающие должности, статус которых невысок, равно как и обладатели высокооплачиваемых должностей, прогуливают чаще других.

Текучесть кадров – следствие недостаточной вовлеченности в работу, отсутствия преданности организации и возможностей для продвижения по службе, неудовлетворенности оплатой труда и стилем руководства. Уход из организации слабых сотрудников называется функциональной текучестью кадров, а уход хороших работников – дисфункциональной текучестью кадров.

3.5.6. Вовлеченность в работу и приверженность организации

Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит бо льшая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.

Интересный опыт

Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира. Так, если по всему миру доля «энтузиастов», т. е. людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют «недовольные», т. е. не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань), попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего «недовольных» и больше всего «энтузиастов», оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, «ориентированных на компанию», а США – по доле «карьеристов». Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере профессиональных услуг (38%); большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), атакже в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, атакже в институтах права (31 %), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53 %), производстве (54%) и в государственных организациях (52%)[22]

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда оценивается по-разному. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда.

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, – приверженность организации[23], т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность работников организации выражается через:

• повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

• повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

• возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

• установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

• привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:

• мотивы выбора работы (главный мотив – содержание работы, а не заработок);

• мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

• особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

• уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

• возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

• семейное положение (семейные люди более привержены организации);

• удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

• возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

• уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

• степень информированности работников о проблемах организации;

• степень вовлеченности в решение проблем организации.

Типы приверженности организации. Исследователи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную [20, с. 1-18].

Аффективная, или эмоциональная, приверженность – выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно связана с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью.

Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.

Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее в ситуации, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом.

Препятствия на пути формирования приверженности.

1. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов.

2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

3. Неэффективная система стимулирования труда (задержка выплаты заработной платы, низкая заработная плата и т. п.).

4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам (необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными, недостаточность внимания к проблемам сотрудников, невыполнение руководителем обязательств).

5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (равнодушие, грубость, неготовность поощрять добросовестное, ответственное отношение к работе, формализм в работе с людьми, расхождение между словом и делом, плохие организаторские способности).

6. Неблагоприятные условия труда.

7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.

8. Недостатки в управлении и в организации работы (нечеткое планирование, неритмичная работа и т. п.).

9. Несоответствие квалификации работников и сложности выполняемой ими работы.

10. Плохой моральный климат в коллективе.

Интересный опыт

Компания и люди[24]

Осенью 2002 г. агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop было проведено исследование, которое, помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями:

1.«Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя»

и

2.«Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию». Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант. По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляй-нен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год, – говорит Кимпеляйнен, однако замечает, что в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры: количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности – что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли».

Необходимо разрабатывать меры повышения уровня приверженности персонала своей организации. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

В современных условиях для российских организаций все без льшее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации (см. врезку «Интересный опыт»). Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.

Краткое содержание главы

В этой главе рассмотрены психологические концепции. Личность – относительно устойчивое множество характеристик, которые определяют общность (похожесть на всех людей, в некоторой степени – похожесть на отдельных людей) и различия в поведении людей. Детерминанты личности – это группы факторов, предопределяющие формирование и развитие личности. Наиболее исследованные детерминанты – это биологические, социальные, культурные, ситуационные факторы. Индивидуальные особенности с достаточной точностью могут дать представление о поведении работника только в том случае, если они рассматриваются в ситуационном контексте, учитывают динамическое взаимодействие и взаимоизменения личности и организационной среды. Неправильно предполагать, что какая-либо организационная характеристика будет иметь одинаковое воздействие на поведение и деятельность всех сотрудников организации. Воздействие этой характеристики (например, системы поощрения) будет зависеть от личностных особенностей работников (например, от потребностей, ожиданий, установок). Так как индивидуальные характеристики различны, то одна и та же организационная переменная будет иметь различные поведенческие последствия. Важно помнить, что основной базой высокой производительности труда является соответствие требований работы и индивидуальных особенностей человека.

К важным личностным характеристикам можно отнести самооценку, локус контроля, авторитаризм, макиавеллизм, ориентацию по типу А, ориентацию на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг.

Человек приходит в организацию с относительно устоявшимися установками и ценностями и представляет собой образовавшуюся на их основе личность. Сотрудник достигнет лучших результатов, если его собственные ценности будут совпадать с ценностями всей организации. Знание личных ценностей человека позволяет глубже узнать его установки. Установка – готовность чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо. Наиболее существенными для организации являются установки личности по отношению: к себе (самооценка и самоэффективность); к трудовой деятельности (удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу), к организации (приверженность организации). Менеджеру следует интересоваться установками своих подчиненных и при необходимости пытаться изменить те из них, которые негативно влияют на формирование поведения сотрудников в организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Интерпретируйте следующее утверждение: «…разные психологические теории изучают как бы различные кусочки головоломки, которой является личность, в то время как личность – это вся головоломка в целом».

2. Какова роль теорий личности?

3. Некоторые люди говорят, что большая озабоченность индивидуальными особенностями работников может повлечь за собой хаос в организации. Вы согласны? Почему?

4. Опишите какого-нибудь известного вам человека, который, вероятно, имеет высокий показатель макиавеллизма. Какие особенности его поведения заставили вас сделать такой вывод?

5. Опишите конкретного человека с высокой самооценкой. Какие черты этого человека подтверждают это?

6. Какие факторы оказывают влияние на формирование личности? Как влияет процесс социализации?

7. В чем будут заключаться различия в управлении интерналом-под-чиненным и экстерналом-подчиненным?

8. Каким образом самомониторинг может влиять на работу группы, состоящей из работников с различными культурными традициями?

9. Почему менеджеру необходимо понимать нахождение локуса контроля у работника?

10. Опишите особенности личности типа А. Какие трудности могут возникнуть у руководителя, если у него в подчинении находится личность типа А?

11. Как формируются ценности? Каким образом ценности влияют на установки? Приведите примеры.

12. Известно, что системы ценностей сформированы в основном до того, как люди начинают работать в организации. Как менеджеры должны учитывать этот факт?

13. Какие основные функции выполняют установки? Назовите их и приведите примеры.

14. Какие существуют барьеры для изменения установок? Когда и как можно их изменить?

15. Что подразумевается под термином «удовлетворенность работой»? Как это связано с установками? Почему менеджерам в своей работе необходимо ее учитывать?

16. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность работой. Каковы основные последствия удовлетворенности работой?

17. Почему менеджеры политических партий во время предвыборных кампаний устремляют свои ресурсы на неопределившихся избирателей?

18. В чем состоит отличие преданности организации и преданности руководителю?

19. Чем можно охарактеризовать вовлеченность в работу?

20. От каких факторов зависит степень приверженности организации?

Литература

1. Абмиева А. К. О понятии «ценность» // Вопросы философии, 2002. – № 3.

2. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб., 2002.

3. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд. – М., 2000.

4. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. проф. Е. А. Климова – М., 2003.

5. Банковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М., 2002.

6. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ., 7-е изд. – М., 1999.

7. Майерс Д. Социальная психология. 6-е изд., перераб. и доп. – СПб., 2002.

8. НьюстромД. В.,ДэвисК. Организационное поведение. – СПб., 2002.

9. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – М., 2002.

10. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. – М., 1999.

11. ЩульцД., Щульц С. Психология и работа. 8-е изд. – СПб., 2003.

12. Психология человека от рождения до смерти. – СПб., 2002.

13. Ребер А. Большой толковый психологический словарь. Т. 1, 2 / Пер. с англ. Е. Ю. Чеботарева. – М., 2001.

14. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М., 1999.

15. Социальная психология в современном мире: Учебное пособие для вузов / Под ред. Г. М. Андреевой, А. И. Донцова. – М., 2002.

16. Социальная психология: ключевые идеи / Р. Бэрон, Д. Бирн, Б. Джонсон., 4-е изд. – СПб., 2003.

17. Фенфем А., Хейфен П. Личность и социальное поведение. – СПб., 2001.

18. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 2003.

19. Allen N.J., Meyer J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and nomative commitment // Journal of Occupational Psychology, 1990. – Vol. 63.

20. Argyris C. Personality and organization. – N. Y.: Harper amp; Row, 1957.

21. Anderson A. H., Kyprianou A. Effective organizational behavior: a skills and activity-based approach. – Melbourn, Cambridge, 1996.

22. RobbinsS. Essentials of organizational behavior. – Prentice Hall, 1992.

23. Lewis P. S., Goodman S. H., Fandt P. M. Management: Challenges the 21st century. – Prentice Hall, 1997.

24. Organ D. W., Batemman T. S. Organizational behavior. 4th ed. – Richard D. Irwin, 1991.

25. HellriegelDon, SlocumJ. W., Woodman R. W. Organizational behavior. – West Publishing Company, 1992.

26. Gordon J. R. Organizational behavior: a diagnostic approach. 5th ed. – Prentice Hall, 1997.

Глава 4 Мотивация и результативность

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Ли Якокка

Цели главы:

• определить сущность и содержание мотивации;

• изучить формирование и использование мотивов;

• раскрыть функционирование механизма мотивации;

• показать взаимодействие мотивации и стимулирования;

• рассмотреть результативность мотивации.

Ключевые слова_ активизация, воспитание, инстинкт, инструмент, интерес,мотив, мотивация, потребность, результативность, рычаг, стимул.

4.1. Сущность и содержание мотивации

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида кактивности является основным «приводным ремнем» ОП. Понятно, что вся совокупность внешних воздействий на индивида – от среды и условий существования – до целенаправленного принуждения, также во многом определяет его действия. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия.

Такое влияние мотивации на поведение индивида определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивида, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий.

Вместе с тем под воздействием миссии и целей организации могут формироваться побуждения индивида, выходящие за рамки его собственных интересов. Эти рычаги целенаправленно передают корпоративную нагрузку, во многом обусловливая такие формы проявления ОП работника, как субординация, подчинение, ответственность, доверие.

Анализ мотивации индивида как определяющей системы и конструктивного процесса ОП начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, отражающего по крайней мере четыре значения:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации, – воспитание;

• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида – инициирование;

• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности – активизация;

• выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение, – мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию человека в рамках действия общего механизма социальной организации. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения на каждом этапе жизни человека. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, подсознательно и осознанно определяется каждым индивидом.

Но, может быть, достижение определенного уровня развития сознания не является абсолютно необходимым условием эффективной социальной организации? В поиске ответа на этот вопрос раскрывается принципиальное различие объективной и субъективной составляющей ОП. Первую мы воспринимаем как генетически наследуемые процедуры неосознанного функционирования индивида или его инстинктивно обусловленную и эволюционно складывающуюся реакцию на изменения. Под индивидом здесь понимается не только животное, как это определил А. Брэм, но и человек в ситуациях, когда его поведение обусловливается спонтанной, неосознанной реакцией, например, проявлением «стадного инстинкта».

В отличие от объективно складывающегося и наследственно воспроизводящегося, сознательное поведение человека определяется как целенаправленная деятельность индивида. Это видно на примере феномена самопожертвования человека, когда его сила воли, убеждений, ответственности преодолевают не только инстинкт самосохранения индивида, но и мощнейшие факторы физической зависимости, принуждения или психологического давления.

Исходным условием мотивации является достижение определенного уровня развития сознания. С развитием сознания индивида и под воздействием организации формируются социальные мотивы его ОП. Закладываемые в семье и образовательной среде, они наиболее полно и всесторонне раскрываются и проявляются в корпоративной организации, по месту работы индивида. При этом на формирование ОП конкретного работника, в той или иной степени, продолжают влиять как индивидуальные, так и индивидные начала.

Более того, в ряде ситуаций именно спонтанная, неосознанная и, возможно, поэтому адекватная и своевременная реакция на неожиданность, например, физическую угрозу жизни человека, как выясняется впоследствии, являлась единственным шансом на ее сохранение. Это реагирование нередко позволяет работнику избежать производственных травм или психологических стрессов в ситуациях, требующих от него неосознанного, мгновенного действия. Такое поведение во многом определяется инстинктом как неосознанной реакцией индивида на изменения собственного состояния или окружающей среды, первично обусловливающей его соответствующее поведение.

С формированием сознания индивида проявление большинства инстинктов подчиняется социальным нормам, определяемым нравственными ценностями, национальными традициями, миссией его организации. Вместе с тем способности, характер, темперамент индивида непосредственно влияют на его поведение в организации, обусловливая, например, проявление такой реакции, как агрессия. Таким аспектам инстинктивной, подсознательной мотивации поведения человека уделяли особое внимание З. Фрейд и его последователи. Современная наука исследует действие этих рычагов, хотя и объясняет его рядом достаточно разнообразных и самостоятельных концепций, например – «удовлетворения потребностей».

Потребность как физиологическая, психологическая или социальная необходимость в удовлетворении тех или иных нужд, склонностей, желаний каждого зависит не только от объективных, но и от субъективных факторов и непосредственно обусловливает его ОП. При этом удовлетворение потребности может принимать самые разнообразные выражения и приводить к соответствующим результатам. Так, например, активность может проявляться как в деловитости или предприимчивости индивида, так и в азарте или авантюризме индивида, обусловливая широкую палитру ОП конкретного субъекта.

На практике мотивация изначально определяется как интеллектуально обоснованное, целенаправленное по адресности побуждение индивида, безусловно, учитывающее и использующее инстинктивные, ассоциативные и иные неосознанные реакции любых индивидов. Это проводит разграничение между объективной и субъективной, материальной и интеллектуальной составляющими организации, обеспечивая возможность эффективного объединения и использования их ресурсов в целенаправленной деятельности человека. Именно такое, интеллектуально осознанное, заранее спланированное, объектно, проблемно, функционально и т. д. адаптированное и реализованное поведение отличает высокоорганизованного индивида от инстинктивной, подсознательной реакции индивида.

ОП исследует, раскрывает и использует содержание и результаты мотивации конкретного индивида в корпоративной организации. Здесь он чаще всего выступает в роли работника, реализующего собственные мотивы в условиях целенаправленного функционирования и развития организации. Понятно, что достижение целей организации в значительной степени обусловливается эффективной работой каждого из ее участников.

Исследование, совершенствование и использование индивидуального спектра мотивов побуждения конкретного работника к запланированному действию является важнейшей задачей современного менеджера. Ее успешное решение во многом зависит от полного и всестороннего позиционирования комплекса последовательности приоритетов, мотивов поведения работника и рычагов их использования. В самом общем виде модель содержания и классификации такого комплекса представлена на рис. 4.1.1. Данная модель агрегирует пять приоритетов мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. При этом действие одного из мотивов каждого приоритета раскрывается возможностью применения определенной палитры конкретных рычагов, универсально обеспечивающих осуществление мотивации личности в рамках единой социальной архитектоники и содержание данной модели существенно отличаются от чаще всего рассматриваемых социологами и психологами конфигураций, например, «потребностей по Маслоу», поскольку отражает организационный подход к представлению палитры, содержания и последовательности формирования и развития мотивации работника. Им обеспечивается не только и не столько классификация мотивов поведения, сколько их органичная преемственность, взаимосвязь, группировка и взаимодействие со стимулами на основе действия универсальной системы рычагов мотивации.

Рис. 4.1.1. Комплекс мотивов поведения работника

Представление места и роли универсальных рычагов воздействия на индивида особенно важно здесь, поскольку именно оно обеспечивает дальнейшую интеграцию самоорганизации в общий механизм социальной организации. В приведенной модели спектры наиболее значимых из таких рычагов развернуты применительно только к одному мотиву из каждой выделенной группы. В реальном механизме мотивации самоорганизации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, единых с механизмом стимулирования, универсальных рычагов, обеспечивая побуждение индивида к активности.

Очевидно, что представленная модель отражает структуризацию общей системы мотивов ОП индивида, практическое формирование и применение которой осуществляется конкретным субъектом в реальных условиях. Так, в зависимости от объективных и субъективных факторов индивид по-разному формирует свое представление об окружающем, определяет отношение к нему, вырабатывает возможные варианты реакции. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого работника собственной, индивидуальной системы мотивов, с другой становление универсального механизма мотивации и стимулирования индивида, обеспечивающего достижение целей функционирования и развития организации в целом.

4.2. Самоорганизация индивида

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом мотивации является процесс возникновения, становления и развития сознания индивида как формирование потенциала его самоорганизации. В этом смысле самоорганизацию индивида можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию его восприятия, осуществляемую на основе аналитической умственной деятельности по упорядочиванию представлений и овладению действиями. Под этим подразумеваются исследование и формирование представлений индивида, направленных на самого себя, осмысление и обеспечение удовлетворения собственных потребностей, накопление и развитие необходимых знаний, оценку личных качеств и овладение организационными навыками, обогащение культурой общества, достижение определенного уровня развития личности, получение и закрепление социального статуса. Этот процесс можно представить в виде шести соответствующих стадий самоорганизации, формирующихся с возникновением сознания индивида и последовательно осуществляющихся и развивающихся на протяжении всего жизненного цикла (рис. 4.2.1).

Рис. 4.2.1. Стадии самоорганизации индивида

В основе такого преобразования лежит не только механизм внутренней мотивации, но и система внешнего стимулирования поведения индивида, обусловливающие трансформацию восприятия им организации. Действие механизма мотивации на каждой стадии жизненного цикла индивида приобретает определенную специфику, определяя эволюцию его поведения.

Она проявляется в раскрытии комплекса мотивов работника, формировании новых побуждений, детализации и развитии складывающихся приоритетов. Понятно, что этот процесс осуществляется перманентно, и все же такую систему можно рассматривать как стабильный фактор самоорганизации.

Так, достаточно полно исследованные и широко представленные в научной литературе модели обеспечения первичных потребностей индивида основываются на генетически наследуемых инстинктах, приобретаемых и закрепляемых каждым в функциях обеспечения жизнедеятельности. Их совершенствование и применение в разных целях и сферах приводит к формированию единой системы навыков самоорганизации индивида, реализуемых в процессе изучения окружающего мира. Этим, в свою очередь, обусловливается и начало целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями, содержание которого последовательно расширяется и специализируется на протяжении всего жизненного цикла индивида (см. врезку «Интересный опыт» в конце главы).

Собственно этого уже достаточно для самостоятельного существования и развития человека, но социальный характер его взаимодействия с окружающим миром объективно обусловливает осуществление высших стадий самоорганизации. Прежде всего, это освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм организации жизнедеятельности социума, обеспечивающего целенаправленное, адекватное, эффективное профессиональное взаимодействие между сотрудниками.

Важнейшей, организационно позиционирующей административное и социальное положение индивида, становится стадия получения и закрепления им формального и неформального статуса. Она осуществляется параллельно в самых разнообразных организациях, обеспечивающих и определяющих эффективность его функционирования и развития.

Наконец, высшим уровнем самоорганизации индивида становится искусство как достижение наибольшего эффекта и гармонии в его самовыражении и самореализации. Основной оценкой достигнутого уровня самоорганизации становится удовлетворение самим процессом инновации, обеспечивающим индивидуально и социально значимые результаты. Понятно, что не всегда и далеко не полностью может разделяться окружающими, но эта оценка относится к внешней организации и хотя влияет на статус личности, но не всегда определяет ОП.

Развитие конструктивных мотивационных побуждений позволяет индивиду быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм взаимодействия с другими индивидами и организацией в целом. На этапе формирования личности эти задачи ставят и решают семья, организация, общество, но в последующем модернизация состава и содержания конструктивных мотивационных побуждений в значительной степени переходят к индивиду. В процессе формирования, воспитания, обучения и развития ему последовательно делегируется целый комплекс задач, обусловливающий становление модели самоорганизации личности, представленной на рис 4.2.2.

В представленной модели выделено четыре вектора-направления формирования и развития самоорганизации личности, условно обозначающие постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденции. Понятно, что этот спектр можно дополнять и разнообразить новыми составляющими, но он уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений развития мотивации личности. Ее эффект заключается в структуризации потенциала самостоятельного формирования мотивации индивида, устойчиво обеспечивающего инициирующий механизм дальнейшего совершенствования и развития.

Рис. 4.2.2. Развитие самоорганизации личности

Все описанное в модели обеспечивает активизацию работника, создает необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет воспитание конструктивных мотивов поведения работника и его инициативную мотивацию с целью гармоничного развития личности. Именно саморегулирование, в конечном счете, обеспечивает адекватность реализации ОП работника (см. врезку «Интересный опыт» в конце главы).

Построение системы управления работником обеспечивает формирование стратегических установок, механизмов и процедур, обусловливающих как достижение оперативных целей, так становление и закрепление свода тактических и стратегических мотивов ОП. Организация формируется для осуществления совместного и взвешенного управления каждым сотрудником в той мере, в какой его поведение может вступить в противоречие с поведением других. Вот почему управление работником в организации не только уместно, но и абсолютно неизбежно. Все дело в том, каким образом оно осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использование мотивов каждого из участников организации.

Решение такой задачи во многом определяется становлением корпоративной культуры, формирующей основные коммуникационные условия построения механизма конструктивного взаимодействия в организации. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем распространения и закрепления формальных и неформальных норм корпоративного взаимодействия как одной из важнейших составляющих оптимальной модели ОП.

Социокультурная ориентация личности обусловливает способность и готовность к целенаправленной, гармоничной и устойчивой интеграции и развитию работника в организации в процессе определения и закрепления его места и роли в компании и в обществе в целом. Именно в ходе такой ориентации формируется устойчивая тенденция выделения социокультурных приоритетов мотивации поведения работника, определяется его отношение к окружающему.

Повышение эффективности деятельности работника – конечная цель обоснования и применения всей совокупности форм и методов активизации личности. При этом результаты деятельности оцениваются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоративных целей развития. Это обеспечивается последовательной интеграцией вышеприведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач мотивации ОП, представленный на рис. 4.2.3.

Эта модель отражает оптимальную конфигурацию задач мотивации ОП. Формирование и разрешение комплекса задач эффективной мотивации ОП во многом основывается на обеспечении первичных потребностей, сопровождается удовлетворением растущих интересов, развивается расширяющимся и углубляющимся участием человека в жизни организации и общества.

Рис. 4.2.3. Комплекс задач мотивации работника

4.3. Мотивация и стимулирование

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий. Между тем, содержание и последовательность их возникновения, формирования, становления, развития, применения и взаимодействия известны с древних времен и представляются в четко формализованном виде, наиболее полно отражаемом следующим сравнительным анализом основных факторов их проявления (табл. 4.3.1).

Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов ОП индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация.

Таблица 4.3.1

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида

Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Разрабатывая миссию, реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации.

Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий. Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых обществом целей, устанавливаемых законов и признаваемых ценностей, системы власти и уровня развития самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным работником или группой носит, естественно, субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования (см. врезку «Интересный опыт» в конце главы).

Такие программы основаны обычно на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации процесса активизации. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности.

Эта система призвана позиционировать и решать целый комплекс важнейших задач формирования оптимальной модели ОП. Ее построение начинается с формирования механизма научения поведению как отправного условия воспитания личности, обеспечивающего основополагающие принципы усвоения правил, условий процедур. В реальной жизни он целенаправленно развивает и объединяет воздействие таких социально адаптированных рычагов и механизмов, как пилотирование, наставление, дирижирование, следование, подражание, объединение и др.

Выработка эффективного инструментария стимулирования работника обеспечивает построение, адаптацию и применение универсальной системы мер целенаправленного воздействия. Ее состав во многом определяется стратегическими и тактическими целями, сложившейся системой мотивов ОП, реальным уровнем самоорганизации. Эффективность построения и применения данного инструментария во многом обусловливается обеспечением гармоничного взаимодействия процессов мотивации и стимулирования. Состав и содержание инструментария стимулирования непрерывно адаптируются и совершенствуются в соответствии с составом и условиями решаемых задач. Все это объективно нуждается в адекватном материальном обеспечении деятельности работника, выражающемся в разнообразных воздействиях внешнего стимулирования.

Например, экономическое стимулирование включает в себя формы и методы денежного вознаграждения в прямом и нормативном выражении, поощряющие конкретные действия работника или достигнутые им результаты. В нем выделяются тесно взаимосвязанные индивидуальный и социальный уровни реализации форм и методов экономического стимулирования, отражающие содержание и последовательность воздействия следующим образом (рис. 4.3.1).

Источник средств к существованию, представляя самое распространенное понимание роли экономического стимулирования на индивидуальном уровне, отражает его первичное восприятие как зарабатывание денежных средств, материально обеспечивающих физическое существование, целенаправленное функционирование и интеллектуально-духовное развитие личности.

Потенциал формирования имущественного комплекса – комфортных условий существования и развития работника стратегически обеспечивает приобретение и эксплуатацию материальных составляющих на социально признанном уровне. В одном случае это может быть только собственное жилье, в другом – добавляется личный транспорт, в третьем – загородная недвижимость и т. д. Наличие имущественного комплекса у большинства граждан играет важную роль в обеспечении социальной стабильности в обществе.

Рис. 4.3.1. Система экономического стимулирования

Условие самовыражения и благотворительности как осуществление творческих и гуманистических начал личности отражает стремление к реализации одного из высших побуждений человека. Оно выражается в создании семьи, воспитании детей, участии в общественном развитии на основе осознанного вложения материальных средств и возможностей.

Оценка качества и производительности труда, определяющая социальный статус работника, традиционно ориентируется на уровень заработной платы. Фактор социальной стабильности обеспечивает сохранение и развитие системы экономического стимулирования, определяющей формирование атмосферы доверия и партнерства в обществе. Ресурс социально-экономического развития отражает формирование индивидуального, корпоративного и общественного экономического потенциала в виде накопления и инвестиций в социальный прогресс организации.

В инструментарии стимулирования выделяют доходы в виде денежного вознаграждения, определяемого трудовым вкладом и профессионально-квалификационным статусом работника. Причем если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление организационно-должностного выбора, то заработная плата соответствует производительности, качеству и эффективности труда конкретного работника. Собственность раскрывает формы взаимосвязи интересов работника с ростом капитала организации в виде пользования имущественным комплексом организации на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, участия в прибыли и управлении собственностью организации, отражающие второй канал экономического стимулирования трудовой мотивации работника.

Палитру инструментария стимулирования труда представляет модель, отраженная на рис. 4.3.2.

Важным инструментом экономического стимулирования работника является корпорация. Общественный характер корпоративного стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с организационной и общественной составляющей системы. Так, деятельность разнообразных коллективных фондов, корпоративных пенсионных и другие программы в значительной степени опираются на финансовые возможности организации.

В свою очередь государство обеспечивает гарантируемый минимум экономического стимулирования по результату трудовой деятельности, отражаемый такими характеристиками, как стаж, накопления, отчисления, перераспределение и регулирование осуществляет финансирование удовлетворения ряда основных жизненных потребностей с целью достижения социальной стабильности развития общества.

Рис. 4.3.2. Инструментарий стимулирования труда

Проведенное сопоставление места и роли адаптированных рычагов побуждения и универсальных инструментов воздействия отражает реальное соотношение стимулирования и мотивации ОП.

4.4. Механизм мотивации

Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивида адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития. Это происходит в условиях формирования и функционирования конкретных социальных организаций, в которых позиционирует себя индивид.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество каждый индивид первоначально эволюционно, а начиная с определенного этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся организаций, как семья, группа, социум. Причем эти процессы осуществляются индивидом в нескольких различных организациях одновременно, что оказывает определяющее воздействие на ОП.

Формирование этих связей определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и, в конечном счете, эволюцией мотивации, отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных социальных организаций.

Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации мотивация играет все более возрастающую, решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившиеся организации. Более того, мотивация в организации, ее ориентации и активность взаимодействия с окружающей средой во многом предопределяют общественное развитие, что определяет исключительную сложность обоснования и построения универсальной модели механизма мотивации.

Концептуальное построение и формализация комплексного формирования, функционирования и развития механизма мотивации индивида представлена на рис. 4.4.1.

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма мотивации выступает человек, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках различных организаций. Представленная модель механизма выделяет первичность самоорганизации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом определяющих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в сложившейся и малоизменяющейся последовательности.

Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например – состояние раздражения или возбуждения. В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим.

Рис. 4.4.1. Механизм мотивации

Взаимодейстуя с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, индивид закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например, спонтанное удовлетворение чувства голода. Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечение запасом продуктов питания.

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными индивидами рано или поздно приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития организации. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей общественного развития, достижение которой обеспечивается в процессе формирования системы определенных воздействий на индивида, например, установление и соблюдение законодательных и общественных правил ОП, обусловливающих социальную нормализацию активности.

На первых шагах становления и развития сознания индивида, под воздействием непосредственно окружающих людей и общества в целом, в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов, осмысления совокупности проявившихся личных потребностей и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируется система интересов личности, обусловливающая большинство ее сознательных, последующих действий.

Как отдельные рычаги приведенного механизма мотивации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитрой, оказывают только вероятностное воздействие на поведение человека. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого набора формализуемых, представляемых или вообще неидентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает об органической природе формирования и функционирования такой организации.

Это оказывает существенное воздействие на развитие научных представлений о формировании и функционировании ОП с определяющим участием человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отраженные всем спектром связей, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации поведения индивида, адекватностью конфигураций их применения при решении конкретных задач организации.

Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формирования поведения личности основываются не только на ее непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например, получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного индивида.

Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции личности в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия индивида с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с обществом в целом.

Ряд действий индивида, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллекта и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно неосмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они также формируют определенные мотивы поведения индивида, например – разного рода страхи, которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам.

Естественно, подобные действия могут ущемлять интересы других индивидов, что соответственно побуждает их к противодействию и, в конечном счете, открытому столкновению. Это выражается, прежде всего, в резком изменении индивидов. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся организацию и вынуждает общество принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм управления ОП компенсирует развитие подобных тенденций, обеспечивая своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать самый разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, они осуществляются в виде формирования и применения жесткой системы внешнего принуждения индивида ксоблюдению определенных норм поведения в обществе.

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия индивидов организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой универсальный набор достаточно разнообразных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм ОП.

4.5. Результативность мотивации

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во многом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основываются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что осложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы организации и превалирующий в ней стиль руководства и управления. Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного индивида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается

в своевременности, экономичности и полноте достижений целей организации, оцениваемых в целом по ее эффективности. Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:

• формирование представления об организации;

• определение своего отношения к ней;

• выработка возможных вариантов реакции;

• мобилизация необходимых ресурсов;

• обеспечение адекватности поведения и т. д.

Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на основе моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это научное и практическое направление исключительно актуальным. Моделирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного механизма воздействия.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:

• корректировке цели;

• обновлении ориентации;

• адаптации взглядов и оценок;

• уточнении занимаемой позиции в организации;

• модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;

• проявлении организационной активности;

• повышении уровня развития и др.

Это происходит в условиях функционирования и развития конкретных организаций, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудовая корпорация, политическое объединение, государство.

Представление и оценка результатов мотивации призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функционирования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений.

Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматривается как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситуации, приводят к выводам и рекомендациям.

Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конкретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понятно, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во многом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации.

В большинстве случаев такие модели не дают количественных или иным образом формализуемых оценок, но позволяют достаточно четко выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее вероятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осуществлять прогнозирование ОП, его проявлений, тенденций трансформации, результативности и эффективности. Это особенно действенно в ситуации, когда подобная базовая модель закладывается в качестве основы разработки организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования и развития организации.

Основополагающие модели мотивации и тенденции их трансформации разрабатываются на объективных закономерностях. Так, трансформация системы мотивов индивида, отражаемая личностной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания его собственных потребностей, претерпевает постоянное развитие и изменяется на всем протяжении жизненного цикла каждого человека. Она определяющим образом влияет на последовательные преобразования взглядов личности, меняющихся в направлении от оптимистических до пессимистических; убеждений и форм их реализации, развивающихся от радикальных к либеральным; жизненной позиции, трансформирующейся от реформаторской к консервативной.

Все это сказывается на возрастной экспоненте трансформации ОП, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения мотивации индивида.

Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является формализованная или неформальная иерархия. Устанавливаемая целенаправленно или складывающаяся эволюционно сопод-чиненность участников корпоративной организации разделяет ее на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Наиболее ярко их влияние на мотивацию ОП проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления.

Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей осуществления деятельности работника становится мощнейшим инструментом мотивации. Превалирующие в организации методы, приемы, традиции поведения как руководителей, так и подчиненных оказывают решающее воздействие на формирование модели ОП. Проведенные учеными ГУУ в 1996-2002 гг. в ряде крупных и средних отечественных компаний исследования показали прямую зависимость складывающейся модели ОП от реального соотношения стилей руководства и управления (рис. 4.5.1).

Представленные в диаграмме на рис. 4.5.1 данные интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных типов. Оно прямо указывает на определяющее влияние стиля работы руководителя не только на формирование соответствующего стиля поведения работников аппарата управления, но и на ОП в целом. При этом проявления того или иного типа стиля непосредственно не выделяются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через механизм мотивации ОП.

И действительно, важно не то, в чем заключается, а как, в какой форме, каким образом реализуется то или иное воздействие руководите-ляна подчиненных, что формирует их прогнозы, оценки, отношения. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздействие на формирование реального ОП и его результаты.

Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП.

Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность межличностных отношений, солидарную ответственность перед окружающими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавливает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все работники компании. Далее формируется и действует механизм внутрифирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность.

В менеджменте результативность мотивации выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого ОП в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации. Представленные и рассмотренные в данной главе учебника модели комплекса мотивов

Рис. 4.5.1. Соотношение стилей руководства и управления в отечественных организациях

поведения работника (рис. 4.1.1), систем стимулирования (рис. 4.3.1. и 4.3.2), механизма мотивации (рис. 4.4.1) не только раскрывают природу формирования ОП, но и прямо выделяют результаты, на которые направлено их применение. Это позволяет представить общий спектр составляющих результативности мотивации, как показано в табл. 4.5.1.

Таблица 4.5.1 Результативность мотивации

Указанные в табл. 4.5.1 характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках которых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять обновленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявления новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения и оценки результативности мотивации.

Краткое содержание главы

Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.

Интересный опыт[25]

Фирма «ВИТРИНА А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34% в этом сегменте. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им.Баумана, создал компанию в 1995 г. В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает Куликов. И тогда в компании занялись управлением human resources. Аморфную до того компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – в специально оформленное место под вечеринку приглашена латиноамериканская группа.

Более серьезное мероприятие проводится раз в квартал: полное собрание коллектива, где дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее. Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау. Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца теперь получает аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и $2 тыс., и $5 тыс. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что, если каждый из сотрудников попросит по $30 тыс.?). Куликов темнит и насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано. «Существует лишь нижняя планка запросов», – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто не хочет взять такую сумму, он считает «неподходящим сотрудником для успешной компании». к Для менеджеров-стажеров она равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. «При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников», – говорит Куликов. В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д.В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем на самом деле заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицательной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.

«Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор „Витрины А“.– Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась». Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему к кредитования. «Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру, – говорит Куликов. – Они представляют успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех». Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию «Витрины А». На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16. Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам Куликова, менеджеров все активнее стали переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые, заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агенство TcTBO Inter Matrix Group. Всего, по словам Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.

«Введение произвольного аванса вместо зарплаты широко практикуется в частных компаниях, где владельцы являются партнерами и сами определяют свои доходы», – говорит Карен Григорян, консультант по работе с клиентами рекрутинговой компании Kelly Services. – Подобные эксперименты могут нарушить иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными». По мнению Григоряна, один из важнейших стимулов мотивации сотрудников – материальное вознаграждение, и компания не должна лишать себя такого рычага. Марина Вишнякова, эксперт консалтинговой компании «Бизнес Консалтинг Групп», считает, что в практике отказа от зарплаты есть много подводных камней. «Если мы обозначаем нижнюю границу аванса, то необходимо четко обозначить и верхнюю. Причем эта вилка аванса должна быть обозначена официально. Плохо, если в кулуарах пойдут разговоры: „Вот ему можно попросить $1000, а мне почему-то нет“. По мнению эксперта, отказ от зарплаты может быть мотивирующим фактором в течение двух-трех месяцев, а потом рискует превратиться в четкую привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть в ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. „Во избежание этого можно разделить зарплату на постоянную и переменную части, – считает Вишнякова. – Базовая часть может выплачиваться за обычную работу, а переменная дается за проявленную инициативу, реальные достижения сверх обычной работы. Нужно четко объявить, сколько и за что выплачивается“.

Рекомендации менеджеру

1.Мотивация как внутреннее опосредованное побуждение работника к действию является наиболее органичным, надежным и устойчивым рычагом механизма обеспечения его осознанной, добровольной, целенаправленной работы.

2. Стимулирование как инструмент универсального, внешнего, непосредственного принуждения осуществляет воздействие на работника и обусловливает в той или иной степени определенную реакцию, преодолевая его возможное сопротивление.

3. Стимулирование формируется и осуществляется на основе мотивации, оперативно дополняя или заменяя ее в требующих безусловного воздействия ситуациях.

4. Мотивация и стимулирование составляют основу построения и применения комплексного механизма воздействия на работника, обеспечивающего его эффективную деятельность, путем сочетания стратегически конструктивной ориентации и административного подчинения менеджеру организации.

5. Результативность мотивации отражает и обеспечивает ориентацию работника на активное, сознательное и заинтересованное участие в процессе формирования, функционирования и развития организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как соотносятся потребности и интересы индивида?

2. Каковы место и роль мотивации в поведении человека?

3. В чем заключается сущность мотивации ОП?

4. Каким образом инстинкты влияют на мотивацию поведения индивида?

5. Что формирует состав и содержание мотивов организационного поведения?

6. Как классифицируются мотивы ОП?

7. В чем общее и каковы различия между мотивацией и стимулированием?

8. Чем определяется выбор и применение инструментария стимулирования?

9. Каков механизм формирования и развития мотивов?

10. Каковы место и роль мотивации в механизме ОП?

11. Чем определяется стиль руководства и управления в организации?

12. Как взаимосвязаны мотивы и стиль поведения индивида?

13. Как формулируется закон результата?

14. Что определяет результативность мотивации ОП?

15. Чем обеспечивается повышение результативности мотивации?

Литература

1. Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. – Т. 1, 2. – М., 1989.

2. Веснин В. Р. Менеджмент для предпринимателей: раздел IV. Руководитель и коллектив. – M., 1999.

3. Карнеги Э. История моей жизни. -М., 2002

4. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

5. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1999.

6. Ньюстром Дж. Организационное поведение. – СПб., 2000.

7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. – М., 1989.

8. Райченко А. В. Прикладная организация. – СПб., 2003.

9. Сорман Ги. Либеральное решение / Пер. с франц. – М., 1992. 10. ByersP. Organizational соттишсаЦоп. – Boston: A/B, 1997.

Глава 5 Формирование группового поведения в организации

Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства.

Э. Сервус

Цели главы:

• раскрыть значение группового поведения в деятельности организации;

• рассмотреть условия и факторы эффективности групповой работы;

• показать современный взгляд на формирование групп, групповую сплоченность;

• описать методы управления конфликтным поведением индивида, группы.

Ключевые слова_ группа, команда, формальная группа, групповые нормы, групповая сплоченность, групповое единомыслие, межгрупповой конфликт, управление межгрупповыми конфликтами.

5.1. Природа группы

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.

5.1.1. Понятие группы. Классификация групп

Группа – относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группы классифицируются по различным признакам (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1 Классификация групп

Рассмотрим более подробно основные виды групп.

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы.

Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм.

Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские),– объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.

Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.

Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д.

Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.

Референтные группы – группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях – их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Нереферентные группы (группы принадлежности) – группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся.

Реальные группы – группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями.

Условные группы – группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.

5.1.2. Причины создания групп

Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости [4; 8] люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, сотрудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах.

Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций – как положительных, так и отрицательных – по отношению друг к другу и круководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их выполнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к совместной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия.

Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей.

Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты.

В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, называют также возможность достижения целей и удовлетворение потребностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежности, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса (рис. 5.1.1).

Рис 5.1.1. Причины образования групп

5.1.3. Стадии развития групп

Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий (рис. 5.1.2). Формирование – стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли).

Рис. 5.1.2. Стадии формирования и развития групп

Бурление – для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы.

Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия.

Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.

Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.

5.2. Характеристики группы

Различают основные и ситуационные характеристики группы (рис. 5.2.1).

Рис. 5.2.1. Характеристики группы

Основные характеристики зависят от группы, определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы.

Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

5.2.1. Основные характеристики группы

Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе.

Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

Статус – положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

Роли могут быть:

• предполагаемыми (ожидаемыми) – это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

• воспринимаемыми – модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

• предписанными – фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.

Так, американский исследователь Мередит Белбин [3] выделяет следующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист.

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.

Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:

• способный руководитель;

• сильный генератор идей;

• интеллектуал, стимулирующий генератора идей;

• математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.

М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволяет сделать ряд выводов.

1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.

2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.

Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации (табл. 5.2.1).

Группы могут иметь разнообразные нормы.

1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, ксверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины и т. п.

2. Нормы, регламентирующие форму одежды.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации (см. гл. 6).

Таблица 5.2.1

Примеры позитивных и негативных норм в организациях

В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы кучастию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы– процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность– различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

5.2.2. Ситуационные характеристики группы

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

• наличие постоянного места или территории;

• личное пространство, в котором находится только данный человек;

• взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

5.2.3. Групповая сплоченность

Групповая сплоченность – одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.

На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить (табл. 5.2.2).

Таблица 5.2.2

Факторы, влияющие на групповую сплоченность

5.3. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации

5.3.1. Формальные группы

Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная – ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).

В каждой организации существуют формальные группы. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа – руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) – другой пример командной группы.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп– это групповое принятие решений. Пример комитета – совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

5.3.2. Неформальные группы

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице 5.3.1.

Таблица 5.3.1

Различия между формальной и неформальной группой

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Рекомендации менеджеру

Потенциальные достоинства неформальной группы

Делает более эффективной организацию в целом.

Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.

Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.

Улучшает коммуникации.

Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.

Способствует сотрудничеству и кооперации

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы

Способствует появлению нежелательных слухов.

Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок.

Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы.

Может инициировать конфликты:

– ролевые;

– между индивидами;

– между группами;

– между индивидом и группой.

Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников.

Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами

Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.

Определите принятые в них установки и нормы поведения.

Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные.

Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.

Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

Старайтесь как можно быстрее выдввать необходимую достоверную информацию.

Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личных счетов.

Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушеной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

5.4. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

5.4.1. Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

• обеспечения комплексного подхода в результате привлечения кработе в группе специалистов различных областей;

• повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

• коллективного опыта и большей информированности членов группы;

• высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

• более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

• формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциальным опасностям.

5.4.2. Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;

• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;

• группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;

• никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить кконсенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис [15], он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализация – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение к «чужакам» – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура – подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений – игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия – обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

Причинами группового единомыслия могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

Рекомендации менеджеру

Предупреждение группового единомыслия

1.Создайте условия для свободного высказывания различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конфликты в процессе принятия решений.

3. Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику.

4. Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому желающему.

Б.Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.

6. Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.

7. Назначайте одного из членов группы на роль «адвоката дьявола»[26].

8. Привлекайте к участию в работе группы независимо настроенных людей, не являющихся ее формальными членами.

5.5. Команды в современных организациях

5.5.1. Рабочая группа и команда: сходство и различие

Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе (см. в подразделе 5.4.1).

Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы[27].

Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций.

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

• все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

• доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

• культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

• принадлежность к команде считается престижным состоянием;

• цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Основные различия между рабочей группой и командой представлены в табл. 5.5.1.

5.5.2. Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом [16]. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

Таблица 5.5.1

Различия между рабочей группой и командой

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом,[28] представлена на рис. 5.5.2.

Рис. 5.5.2. Кривая командных результатов

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах[29]:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;

• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;

• осознание всеми участниками команды новых прав;

• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

• обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

5.5.3 Самоуправляемая команда

В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды.

Самоуправляемая команда– это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;

• организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях;

• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

• принимает на работу новых сотрудников;

• обучает своих сотрудников смежным профессиям;

• выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлемы, которые мешают ее деятельности;

• поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;

• задает стандарты качества;

• несет коллетивную ответственность за полученные результаты работы.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

В табл. 5.5.2. показаны преимущества и недостатки самоуправляемых команд.

Таблица 5.5.2

Преимущества и недостатки самоуправляемых команд

5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)

В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из самых важных факторов успеха любой организации служит наличие эффективной управленческой команды. Некоторые собственники и руководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэффективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей организаций как за рубежом, так и в России.

Интересный опыт

Мнение российских менеджеров[30]

Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управление-скую команду.

По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы.

Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

• нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;

• недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

• сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

• возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен:

• осознавать, что формирование команды – всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов – это вершина управленческого мастерства;

• прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании.

Решить для себя, что ему важно прежде всего – дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя

• ответственность (что характерно для самой демократичной модели – самоорганизующейся);

• если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы;

• наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

• совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;

• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

Интересный опыт

Мнение российских менеджеров[31]

На вопрос «В чем главная опасность ухода команды из компании?» 138 руководителей и менеджеров по персоналу в России ответили так:

31,9 % – потеря времени и денег при подборе новых сотрудников;

21,7 % – ослабление участка работы;

14,5 % – потеря компанией репутации;

14,5% – увод клиентов;

8,7 % – разглашение коммерческой информации;

7,2 % – дурной пример для остальных сотрудников;

1,5 % – ничего страшного в этом нет.

Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 месяцев[32]. И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.

Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сферах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области PR. С обострением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинговые фирмы.

Причины ухода команд из компании[33].

Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.

Команда перерастает компанию.

Смена владельца бизнеса.

Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании.

Команда создает собственный бизнес.

Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.

5.6. Условия и факторы эффективности групповой работы

5.6.1. Критерии эффективности групповой работы

Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить:

• достижение целей, стоящих перед группой;

• удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации;

• индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, кповышению эффективности работы и группы, и организации в целом.

В эффективной команде:

• все ее члены уверены в успехе своей компании;

• все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;

• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;

• все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий;

• работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;

• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;

• оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;

• развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов.

5.6.2. Условия деятельности организации

Эффективность групповой деятельности зависит от ряда факторов (рис. 5.6.1).

На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.

Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.

Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.

Рис. 5.6.1. Модель эффективного функционирования группы

5.6.3. Поддерживающее окружение

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.

Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.

Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем (см. в подразделе 5.4.2).

Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.

Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций.

Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.

5.6.4. Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие – меньше.

Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

• понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

• желание работать вместе для достижения общей цели;

• отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

• способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

• готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

• стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:

• профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;

• навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;

• навыки аналитической работы, продумывания процесса;

• навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы – как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы – это две взаимосвязанные категории (см. в подразделе 5.6.1).

У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие (см. в подразделе 5.4.2).

С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.

5.7. Управление межгрупповыми конфликтами

В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт.

Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемой частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.

5.7.1. Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой О. Н. [6] В данном же разделе остановимся более подробно именно на межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия.

Межгрупповые конфликты – столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта.

Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности (см. врезку «Интересный опыт» на с. 200). Благодаря внутригруп-повым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень.

Интересный опыт

Пример управляемого межгруппового конфликта[34]

000 «НТС Градиент» – современная дистрибьюторская компания по продажам декоративной косметики, парфюмерии, бытовой химии. Входит в тройку российских операторов данного сегмента рынка с 1991 г.

Цели компании состоят в удовлетворении возрастающих потребностей клиентов на новом качественном уровне, расширении сферы деятельности компании.

Компания построена по принципу бизнес-единиц, что позволяет обеспечить гибкость и мобильность при управлении. В московском регионе созданы три подразделения: Cash amp;Carry, дистрибуция, отдел по работе с ключевыми клиентами.Cash amp;Carry занимается розничной продажей товаров по оптовым ценам, дистрибуция работает с компаниями – дистрибьюторами товаров этой фирмы, т.е. эти два подразделения работают в одном секторе рынка. Поскольку приоритетными становятся те подразделения, которые приносят больше прибыли, то существует постоянная конкуренция между подразделениями, иногда достаточно жесткая, переходящая в конфликтные столкновения как между руководителями этих подразделений, так и между отдельными сотрудниками. Заработная плата работника напрямую связана с объемом заказа, поэтому конкуренция распространяется и на торговых представителей. Подразделения переманивают клиентов друг у друга, постоянно работая над новыми предложениями для клиентов, увеличивая поступления прибыли для всей организации.

Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами. В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров.

Интересный опыт

Весной 1999 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучения рынка Центральной Азии (Казахстана, Киргизии и Узбекистана), инвестиционного климата в этих республиках, руководство компании пришло к выводу, что именно Кыргызтан их устраивает больше всего. В республике – политическая стабильность, неплохой экономический уровень, а перспективы развития агропромышленного комплекса в целом совпадали и с направлениями деятельности компании. Специалисты ВБД посетили заводы, изучили ситуацию на молочном рынке, на молокоперерабатывающих предприятиях и сельхозпредприятиях. Из всего списка молочных предприятий был выделен завод «Биш-кексут» как наиболее развивающийся, сумевший сохранить свои позиции в период кризиса. Руководство АО «Бишкексут» посетило Москву, познакомилось с деятельностью «Лианозовского молочного комбината», начались переговоры. Было просчитано несколько вариантов вхождения ВБД в капитал АО. ВБД был заинтересован в приобретении контрольного пакета акций АО.

Рынок киргизской молочной промышленности достаточно болезненно отреагировал на возможную потерю самостоятельности АО «Бишкексут» и появление такого сильного конкурента, как ВБД. Через некоторое время в переговорах наступила пауза и даже создалась конфликтная ситуация. В периодической печати стали появляться публикации о том, что обещанные инвестиции в размере 3-5 млн долл. так и останутся обещанными, да и такая сумма позволяет приобрести лишь одну линию по производству соков. Кроме того, не все направления деятельности у покупаемых предприятий соответствуют профилю ВБД. В результате цены акций АО «Бишкек-сут» резко подскочили.

Потребовались серьезные переговоры заинтересованных сторон (ВБД и АО) при участии членов правительства, чтобы сделка состоялась. Таким образом, вхождение ВБД в международное сообщество не обошлось без конфликтного противостояния. Для выхода из создавшейся ситуации был применен наиболее действенный метод управления конфликтами – переговоры, что позволило впоследствии преодолеть противоречия и начать успешное сотрудничество.

Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо – дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации.

5.7.2. Причины межгрупповых конфликтов

Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т. е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий (рис. 5.7.1.).

Рис. 5.7.1. Причины межгрупповых конфликтов

Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет на возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример.

На фабрике по поизводству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебльных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпскают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж.

Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли.

Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия.

Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»).

Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений – и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, в связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту.

Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать и различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходимого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вместе с тем инженеры-производственники той же организации перспективу понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких различий во временных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами.

Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае – маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов.

Неадекватное восприятие, т. е. различное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.

5.7.3. Управление межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций.

Управление конфликтами – целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами (рис. 5.7.2).

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.

Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков.

Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции.

Рис. 5.7.2. Методы управления конфликтами

Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры.

Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника.

При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия.

Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны.

Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников – представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в сяиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры (рис. 5.7.3) при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем

Рис. 5.7.3. Алгоритм решения конфликта методом переговоров

они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

Краткое содержание главы

Объективная потребность личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимодействии. Группа состоит из работников, поведение и результативность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп. Выделяют различные подходы к классификации групп. Характеристики группы включают ряд элементов: структуру, иерархический статус, роли, нормы, лидерство, сплоченность, конфликтность, размер, задачи и др. В своем развитии группы проходят несколько стадий: формирование, бурление, нормирование, выполнение работ, расформирование. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотивации участников группового процесса для повышения результативности деятельности группы. Особое внимание следует уделить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров). При функционировании групп достаточно часто возникают межгрупповые конфликты. Эти конфликты неизбежны в деятельности любой организации, они могут быть как позитивными, так и негативными, в зависимости от воздействия на достижение поставленных целей. Для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины конфликтов, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.

Критериями эффективности групповой деятельности выступают: достижение групповых целей, удовлетворенность членов группы своим трудом, индивидуальное развитие членов группы.

Рекомендации менеджеру

Как влиять на групповую сплоченность?

Для поощрения сплоченности группы и предотвращения межгрупповых конфликтов:

1) стимулировать поиск группами общих ценностей;

2) поощрять согласие с целями группы;

3) сделать группу меньше, изолировать деятельность каждой группы;

4) стимулировать соревнование с другими группами;

5) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам.

Для уменьшения сплоченности групп:

1) сделать группу больше;

2) расформировать группу;

3) выдавать вознаграждение отдельным членам группы, а не всей группе;

4) поощрять несогласие с задачами группы;

5) не изолировать группу от остальной организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему возникает необходимость в создании групп?

2. Какими признаками обладает формальная группа?

3. Кто и зачем создает неформальные группы?

4. Какие группы есть в вашей организации? Приведите пример.

5. Какие отличительные признаки присущи малым группам?

6. Как проявляются межличностные отношения в группе?

7. Охарактеризуйте статус личности в группе, в организации, чем он определяется?

8. Кто и как формирует групповые нормы поведения? Приведите пример групповых норм в вашей организации.

9. Какие изменения в поведении индивида могут произойти под влиянием группы?

10. В чем может проявляться давление группы на личность? Приведите пример.

11. Какие ограничения препятствуют эффективной работе группы?

12. Что представляют собой условия появления эффекта синергии в группе?

13. Что такое групповое единомыслие и каковы его симптомы?

14. В чем вы видите различие между рабочими группами и командами? Назовите принципы построения команд.

15. Каковы характерные черты самоуправляемых команд?

16. Что является основной характеристикой межгруппового конфликта? Приведите пример такого конфликта.

17. Рассмотрите на примере вашей организации межгрупповой конфликт, его причины и функциональные (или дисфункциональные) последствия для группы.

18. Зачем необходимо управлять межгрупповыми конфликтами? Какие возможно применять методы?

Литература

1. Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. – М., 1983.

2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. – Махачкала, 1998.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб., 1999.

4. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., ДоннеллиД.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – М., 2000.

5. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб., 2001.

6. Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. – М., 2001.

7. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. – М., 1999.

8. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. – М., 1999.

9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., 1996.

10. Мескон и др. Основы менеджмента. – М., 1996.

11. Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.

12. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научн. ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н. – М., 2002.

13. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб., 1999.

14. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М., 1999.

15. Janis I. Groupthink: Psychological studies of policy decisions. – Boston, Mass.: Houghton-Mifflin, 1977.

16. KanzenbachJ. R., Smith D. K. The wisdom of teams. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

Глава 6 Лидерство в организации

Быть лидером – значит помогать людям яснее понять свои цели и убеждать людей в том, что именно ты способен привести их к этим целям.

Д. Джуран

Цели главы:

• рассмотреть истоки и классические исследования лидерства;

• раскрыть особенности организационного лидерства;

• описать властный аспект организационного лидерства;

• показать управленческий аспект организационного лидерства;

• дать представление о современных аспектах изучения феномена лидерства.

Ключевые слова_ лидерство, лидер организации, роли лидера, идентификация, делегирование полномочий

6.1. Истоки и классические исследования лидерства

Лидерство не имеет единого определения для различных ситуаций, пусть даже одного характера – хозяйственного, военного или политического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам феномен лидерства.

Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера – власть, искусство управления или знание законов. Ученик Сюнь-цзы (китайского мыслителя конфуцианской школы) Хань-Фэйцзы отмечал, что если правитель не владеет искусством управления, то в верхах ему будут льстить, вводя в заблуждение, и он не сможет выявить изменников. Он говорил:

Отбросьте пристрастие и отвращение, И советники явят свой подлинный образ. Отбросьте многознайство и суемудрие, И советники будут прилежны[35].

В III в. до н. э. считали, что главное назначение искусства управления – разделять преданных и вероломных чиновников, проверять их способности и контролировать успехи для укрепления управления, основанного на законе. Также древнекитайские философы времен Конфуция утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность.

Дискуссиям о лидерстве на основе добродетели или силы конец не положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов.

Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме использования власти и полномочий (анализ работы Макиавелли «Князь»). Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, а такой, какова она в реальной жизни, и при том вне связи с религиозными догматами и метафизическими постулатами. Этот автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереализованной угрозой. Политические учения, ищущие основание власти в справедливости и естественных правах индивида, в свете наследия Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Европейская мысль движется от пугающего откровения власти к самоутверждению личности.

В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

6.1.1. Теория личностных черт

Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в 40-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет).

Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вызывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

6.1.2. Поведенческий подход

Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль».

Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левином, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.

Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэй-ка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж. Моутон (4) на основе двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть – подчинение; организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетание двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное.

6.1.3. Ситуационные теории

Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач.

В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

• сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

• уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

• в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации:

• специфика служебного положения лидера;

• характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными.

На основании двух первых указанных переменных Ф. Фидлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к лидеру.

Представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, П. Йетона, А. Джаго, Р. Хауса, Г. Митчела и др. Так, например, Р. Хаус и Г. Митчел предложили оригинальную ситуационную теорию «путь – цель – лидерство», в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели. Согласно этой теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности. В рамках этой модели предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе. Г. Митчел и Р. Хаус предложили несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:

• ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;

• выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;

• постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;

• устранение препятствий на пути достижения цели;

• оказание помощи в виде советов или передачи опыта.

В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного положения и стиля поведения.

6.2. Организационное лидерство или лидер организации

Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации представлена на рис. 6.2.1.

Рис. 6.2.1. Модель лидера организации

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

6.3. Властный аспект организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия.

В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов.

В позднеклассических теориях власть рассматривается как метафизический принцип, а не как социальный феномен. Власть рассредоточена, разлита в социальном пространстве, она бесструктурна и неин-ституционализирована. Цель власти равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная, подавляющая, и как высвобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие любую организацию, конструируются властными отношениями, существующими в данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения позднеклассических теорий можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве.

Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках по менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей (М. Х. Мескон, О. С. Виханский, Г. А. Саймон и др.). При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации.

Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

6.4. Управленческий аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

• лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

• лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).

Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такая идентификация возникает, если у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аф-филиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Здесь описаны две крайние позиции идентификации – обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

6.4.1. Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации.

Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию, обеспечивающую социально полезную синергетичность, т. е. наиболее полное использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде.

Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование опирается на эффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды.

Делегирование – это всегда постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания.

Современное представление о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделение полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность полномочных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер организации.

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:

• поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем);

• предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);

• привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.).

Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения заданий и подведения итогов.

Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается.

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для развития сотрудничества и командной работы.

6.4.2. Проблемы делегирования полномочий

Широкое и активное участие персонала в конечной результативности деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием позитивной и открытой коммуникации, административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего.

Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они в большей степени склонны игнорировать ее тонкости. Они более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.

Другой проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции.

Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий относительно возможностей активного привлечения персонала и использования его инновационной энергии в процессах деятельности организации.

6.5. Современные оценки феномена лидерства[36]

Сравнительно недавно, когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рассматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти.

Рассмотрим три примера такого подхода. Первый – это четырех-элементная классификация организаций по признаку их стратегий, предложенная Р. Р. Майлсом и С. С. Сноу.

При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали, хотя и косвенно, лидерское поведение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, которые они выбрали для описания этих типов, – защитники, изыскатели, аналитики и реакторы – отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды.

«Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются на производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики» – базируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими ресурсами отдается матричной системе. И наконец, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу обращают внимание на нестабильные организации, реакция которых на изменения внешней среды отличается непоследовательностью, вследствие чего они имеют более скромный список достижений, – такие организации называют «реакторами».

Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Дан-фи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечение сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации.

Д. Данфи и Д. Стэйси привели доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация или слияние, могут иметь аналогичный эффект.

Эти суждения производят так называемую «типологию 2 ч 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и принудительной методикой; по горизонтали – между приростом и стратегиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.

Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чампи, называется реинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятий.

Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

Еще одна простая схема, разработанная на основе практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе триаду, три важные силы: знание, доверие и власть. «Триадический лидер», т. е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.

Краткое содержание главы

Сложность в изучении лидерства и его неоспоримая важность привели к появлению различных подходов в оценке роли лидерства в организации. Некоторые авторы пытались пренебречь лидерством, не считая его важной силой и заменяя такими объективными понятиями, как конкуренция и выживание, другие продолжают искать харизму и личностные черты для того, чтобы отвергнуть ситуационные факторы окружающей среды. Ситуационные теории лидерства, связывающие его со случайными обстоятельствами, в большей степени стремятся объяснить доступную наблюдению реальность, чем теории «совершенного стиля», но консультанты и известные книги все еще привлекают к ним внимание, благодаря их простоте. Один из способов снижения чрезмерной хаотичности теорий лидерства – концентрация внимания на определенных наиболее важных видах деятельности и характеристиках, например, выделение принятия решения или делегирования полномочий как необходимых признаков лидерства или сосредоточение на трех главных требованиях к лидерству Д. Э. Занда: знание, доверие и власть.

Ясно, что нет образца, который бы появился в столь разных областях общественной науки. Это может означать, что единообразие в подходах все еще отсутствует, но со временем при соответствующих усилиях очевидная основополагающая роль организационного лидерства будет признана. В качестве альтернативы: возможно, что организационное поведение, в частности изменения в организации со временем потребуют более широкого объяснения, в котором персональное лидерство явится составной частью основной концепции, которую еще предстоит развить.

Интересный опыт

Аркадий Новиков – лидер ресторанного бизнеса[37]

Про него говорят, что он произвел в своем деле революцию, а он отрицает, что добился успеха. Его клиентами были президенты России и Франции, почти все мировые звезды, которые приезжают в Москву, а он говорит, что хочет работать и для простых людей. Он самый популярный ресторатор столицы России. Аркадий Новиков в ресторанном бизнесе почти как Генри Форд в автомобильном. Если легендарный американец поставил на конвейер сборку машин, то Новиков довел до автоматизма процесс создания ресторанов. Вот уже десять лет он открывает в столице одно успешное заведение за другим. Всего их более 40, начиная с демократичных трактиров «Елки-Палки» и заканчивая изысканными «Ванилью» и «Бисквитом». Его называют «гениальным ресторатором» и «гордостью города».

Аркадий Новиков не смог решить задачу по математике на экзамене при поступлении в автодорожный институт и автомобилизм не стал его профессией.

Будущий хозяин столь полюбившихся ресторанных заведений начинал с обычного кулинарного училища, которое и закончил с отличием. Другим «университетом» для него стал ресторан «Университетский», где он и встретил настоящих профессионалов. Потом, поработав в «Гаване» и «Национале», он стал шеф-поваром ресторана «Олимпийские огни». Следующей ступенью стал уже сбор денег на «Сирену», первый в столице рыбный ресторан такого уровня, где алчущим экзотики москвичам предлагают блюда из акул, крокодилов и черепах… На правах партнера участвовал в создании ресторанов «Царская охота», «Белое солнце пустыни», «Кавказская пленница», «Грандъ-опера», «Узбекистан», «Сыр», «Ваниль», «Япона Мама», «Биск– к вит», а также чайханы «Кишмиш» и трактиров «Елки-Палки».

Оценивая результаты своей работы, Новиков выделяет основные аспекты собственного отношения к бизнесу: «В этом бизнесе – как в спорте: постоянное соревнование, все относительно»; «Мне не нравится слово „империя“. Империи имеют тенденцию разрушаться. Я предпочитаю слово „компания“. Что же касается управления компаниями, то я осуществляю внешнее наблюдение за ними. То есть я консультант-координатор». «Успех заведения может зависеть от того, насколько приветливо с вами поздоровался человек при входе. И ни экономист, ни аналитик не смогут этого предсказать.Создание нового ресторана – творчество от начала до конца. А начинается оно всегда с идеи».

Он и в самом деле очень напоминает режиссера, который вместе со спектаклем проходит весь путь – от зарождения идеи и подбора декораций до ежедневного надзора за разыгрываемым действием. Конечно, он основной автор сценария, хотя утверждает, что если не дать своей команде импровизировать и творить, то в спектакле пропадет жизнь. «Каждое новое заведение – как ребенок. Родители ведь никогда не знают, какой он получится. Все хотят, чтобы он был красивым, умным, здоровым. Но даже у хороших и умных родителей не всегда получаются здоровые и умные дети».

«Есть люди, которые чувствуют бизнес, понимают, как должно быть построено обслуживание, и могут сделать ресторан. А есть такие, которые долго этому учатся, но ничего хорошего не могут сделать. Я ведь не родился ресторатором, а учился в процессе. Кроме того, ресторан – это ведь своего рода театр».

Рекомендации менеджеру

Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств:

• вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре;

• вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только ваш лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше;

• вы принимаете на себя личную ответственность за результативность взаимодействия и удовлетворенность подчиненных этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер. Эта ситуация характеризуется как положительными, так и отрицательными сторонами. Доминирование положительных или отрицательных тенденций определяется компетентностью и личностными качествами;

• вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете обратную связь, не всегда приятную для вас в том случае, если вы начинаете испытывать дискомфорт от неизбежности многоплановой оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.

Ваша забота о повышении эффективности организационной деятельности должна выражаться в конкретных действиях, которые включают:

• диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней;

• диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции);

• развитие компетентности и мотивации персонала к достижениям;

• продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладающих качествами эффективного лидера организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Каковы истоки и классические исследования лидерства?

2. Что значит быть лидером организации?

3. Почему только совмещение компетенции лидера и менеджера может служить залогом успешной деятельности организации?

4. Раскройте феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

5. В чем заключается управленческий аспект лидерства?

6. Раскройте смысл понятия и идентификации.

7. Какие возможны варианты идентификации лидера организации?

8. Какую роль играет делегирование полномочий и ответственности в деятельности лидера организации?

9. Какая современная теория связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти?

10. Какие теории связи стратегии и лидерства являются современными аспектами рассмотрения феномена лидерства?

11. Какой возможен способ снижения чрезмерной хаотичности в области теорий лидерства?

Литература

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М., 2000.

2. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула и М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб., 2002.

3. Макиавелли Н. Государь. – СПб., 2001.

4. Мескон и др. Основы менеджмента. – М., 1996.

5. Щедровицкий Г. П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология: Курс лекций. – М., 2000.

6. Компания, 2002. – № 44 (240).

7. GEO, 2003. – № 1.

8. «Кентавр». Методологический альманах.

9. Интернет-ресурсы:

Глава 7 Коммуникативное поведение в организации

Самое важное в общении – услышать то, что не было сказано.

Питер Друкер

Цели главы:

• показать природу и сложность коммуникаций, рассмотреть их значение в организации;

• раскрыть содержание коммуникационного процесса и рассмотреть препятствия, стоящие на пути коммуникаций;

• рассмотреть различные виды коммуникаций и определить методы повышения их эффективности;

• раскрыть роль и содержание межличностных коммуникаций и определить факторы, влияющие на них.

Ключевые слова

коммуникации, процесс коммуникации, кодирование, декодирование, канал связи, обратная связь, коммуникативные барьеры, межличностные коммуникации

7.1. Процесс коммуникации

7.1.1. Понятие и значение коммуникаций

Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения.

Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения, коммуникации занимают до 75 % времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний.

Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. По оценкам специалистов, до 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения.

Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных на вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте назвали умение выслушивать подчиненных. Таким образом, каждый менеджер обязан быть коммуникатором.

Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. При этом передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации – добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

7.1.2. Этапы и элементы процесса коммуникации

Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообщения, его передача и получение. Важнейшими элементами коммуникационного процесса выступают отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь (рис. 7.1.1).

Рис. 7.1.1. Процесс коммуникации

Отправление сообщения. В процессе коммуникации всегда участвуют по крайней мере два лица – отправитель и получатель. Отправителем может быть любой сотрудник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Отправитель формулирует смысл того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации.

Кодирование – это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. п.). Основной формой кодирования выступает язык общения.

В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю.

Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме.

Передача сообщения. Послание по каналам передается получателю. В качестве каналов используются сама среда (например, воздух, свет, вода) и различные технические устройства (например, линии связи, электромагнитные волны). Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции.

Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые для этого используются. Р. Ленгел и Р. Дафт, обобщая результаты проведенных трехлетних исследований общения менеджеров, утверждают, что выбор носителя во многом зависит от характера управленческих проблем. Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда, например, докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. И наоборот, для сложных, нерутинных сообщений необходимо использовать сложные средства, «богатую» среду, например, личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей [8, с. 227].

Не следует отождествлять отправку сообщения и его передачу. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение.

Получение сообщения. Тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем.

Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование – процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Результаты декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя.

Обратная связь. Заключительным элементом коммуникационного процесса выступает обратная связь. Она присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю – кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию.

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Рекомендации менеджеру

Эффективная работа компании возможна, если руководители могут контролировать, как воспринимаются и исполняются их решения. Им необходимо знать, о чем думают сотрудники. Поэтому очень важно правильно построить систему обратной связи, для чего решить следующие задачи.

Разработать комплекс правил, чтобы сотрудники знали, о чем информированы руководители.

Определить и настроить каналы, по которым пойдет информация.

Создать фильтр, с помощью которого отсеиваются ненужные сведения. Этим может заниматься либо обученный специалист, либо отдельная служба, которые предварительно проверяют и отрабатывают информацию, после чего она поступает адресату – руководителю или в соответствующие подразделения.

Разработать правила наказания нарушителей и довести их до каждого сотрудника, чтобы система была прозрачной.

Интересный опыт

Каналы обратной связи в российских компаниях самые разнообразные:

негласные информаторы среди сотрудников;

горячие информационные линии (пейджер, телефон);

периодические опросы;

анкетирование;

коллективные обсуждения.

В большинстве российских компаний комбинируют различные способы информирования.

Ниже приводятся ответы на вопрос: «Как вы узнаете, что происходит на нижних уровнях вашей компании?» Респонденты отвечали следующим образом:

используем различные методики оценки психологического климата в коллективе – 16,12%;

у нас есть информаторы среди сотрудников – 25,81 %;

сотрудники напрямую обращаются к топ-менеджеру – 41, 94%;

у нас есть «горячая линия», на которую сотрудник может позвонить и сообщить любую информацию – 3,23%;

у нас есть специальный ящик для жалоб и предложений – 3,23%;

используем другие методы – 9,67 %.[38]

Эффективная обратная связь должна обладать рядом характеристик.

1. Направленность. Цель эффективной обратной связи – улучшение качества работы каждого отдельного работника, повышение его ценности. Она не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека.

2. Конкретность, конструктивность. Эффективная обратная связь должна обеспечить получателей конкретной информацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как исправить сложившуюся ситуацию.

3. Описательный характер. Эффективная обратная связь должна не оценивать деятельность работника, а объективно описывать, что он реально сделал.

4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда.

5. Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела.

6. Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной.

7. Ясность, четкость выражения, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать, например, при визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица получателя.

8. Надежность и достоверность характеризуют, насколько получатель доверяет полученной по обратной связи информации и насколько верно она отражает реальное состояние дел. Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию руководителя, так и последующие неверные изменения в действиях подчиненного.

7.2. Виды коммуникаций в организации. Классификация коммуникаций

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 7.2.1).

Таблица 7.2.1

Классификация коммуникаций в организации

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области.

Межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения ОП. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (рис. 7.2.1).

Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем.

Рис. 7.2.1. Факторы, влияющие на межличностные коммуникации

Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться.

Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения.

В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься.

На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию.

Статус отправителя может быть по-разному воспринят получателем. Получатель может признавать его и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее.

Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении.

Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования.

Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана [10] лишь 7 % сообщений определено их вербальным содержанием, 93 % имеет невербальную природу, из которых 38 % определено модуляцией голоса, а 55 % – выражением лица.

Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими.

С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению (подробнее об этом см. в разделе 7.3).

Коммуникации по каналам общения. Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами:

• организационными (например, схемой организационной структуры);

• функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющим иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации.

Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» [6] (рис. 7.2.2), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (табл. 7.2.2).

Таблица 7.2.2 Виды слухов и их характеристика[39]

По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75 % являются точными.

Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали (табл. 7.2.3).

Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.

Рис. 7.2.2. Виды неформальных коммуникаций «виноградная лоза»

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.

Таблица 7.2.3

Характеристика вертикальных коммуникаций[40]

Интересный опыт

Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Какую? Готовы ли менеджеры им ее давать; Какую информацию они готовы предоставить?

Ниже приводятся результаты опроса трехсот сотрудников и менеджеров российских компаний (табл. 7.2.4).

Таблица 7.2.4 Распределение результатов опроса[41]

7.3. Невербальные коммуникации

Невербальное поведение человека связано с его психологическим состоянием и служит средством его выражения. Как бы человек ни старался, он не может удержаться от невербальных сообщений. Невербальное поведение помогает создать образ партнера по общению.

В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без использования слов. Основное назначение невербальных средств состоит в дополнении и замещении речи, отражении эмоциональных состояний участников коммуникационного процесса. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного.

Интересные факты

Как показывают исследования, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90 %. Это объясняется тем, что люди работали на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и возможное содержание их сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Лишь 20-25 % информации, исходящей от высшего руководства, доходит до непосредственных работников и правильно понимается ими. Причем начальник цеха, покидая кабинет директора предприятия, выносит лишь 40 % информации, а бригадир и того меньше, всего 30 % информации. Что касается восходящих коммуникаций, то до руководителей организаций доходит не более 10 % информации, направляемой в их адрес рабочими.[42]

Невербальное поведение поддерживает оптимальный уровень психологической близости между общающимися. Оно выступает в качестве показателя статусно-ролевых отношений (табл. 7.3.1).

Таблица 7.3.1 Невербальные средства общения[43]

Кинесические средства общения. Кинесические средства– зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении. Кинесика– изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам.

Жесты – разнообразные движения руками и головой, смысл которых понятен для общающихся сторон. Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах. Однако во всех культурах есть сходные жесты (табл. 7.3.2).

Таблица 7.3.2 Жесты, общие для всех культур

При общении часто наблюдаются следующие жесты:

• жесты оценки: почесывание подбородка; вытягивание указательного пальца вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта; вставание и прохаживание; наклоненная голова;

• жесты уверенности: соединение пальцев в купол пирамиды, раскачивание на стуле, закладывание рук за голову;

• жесты нервозности и неуверенности: переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание по столу пальцами; трога-ние спинки стула перед тем, как на него сесть; прикосновение к запонкам, часам, пуговице, сумочке;

• жесты самоконтроля: руки сведены за спину, одна при этом сжимает другую за запястье или предплечье; поза человека, сидящего на стуле вцепившись руками в подлокотники или сжав кулаки, лодыжки при этом сведены вместе;

• жесты запрета: сложенные или скрещенные на груди руки; корпус отклоненный назад; манера сидеть верхом на стуле с широко расставленными ногами, дужка очков во рту;

• жесты ожидания: потирание ладоней; медленное вытирание влажных ладоней о ткань;

• жесты доминирования: выставление больших пальцев рук напоказ; резкие взмахи руками сверху вниз;

• жесты неискренности и сомнения: защита рта рукой, прикосновение к носу, потирание века, почесывание и потирание уха, почесывание шеи, оттягивание воротничка, поворот корпуса в сторону от собеседника;

• жесты разочарования и враждебности: сцепленные пальцы рук (они могут быть подняты на уровень лица, руки со сцепленными пальцами могут лежать на столе, на коленях при сидячем положении или внизу перед собой в стоячем положении).

Мимика – движения мышц лица (табл. 7.3.3). В специальной литературе встречается более 20000 описаний выражения лица. Следует отметить, что главной характеристикой мимики выступает ее целостность и динамичность. В мимическом выражении шести основных эмоциональных состояний: гнев, презрение, страдание, страх, удивление, радость – все движения лица скоординированы.

Поза – положение человеческого тела, типичное для конкретной среды, культуры; является единицей пространственного поведения человека. Человеческое тело способно принять около 1000 различных устойчивых положений. Поза наглядно показывает восприятие человеком собственного статуса по отношению к статусу других присутствующих лиц. Люди с более высоким статусом, как правило, принимают более непринужденные позы, чем их подчиненные.

Главное смысловое содержание позы состоит в размещении индивидом своего тела по отношению к собеседнику. Это размещение свидетельствует либо о закрытости, либо о расположенности к общению.

Различают «закрытые» и «открытые» позы. Закрытые, когда человек пытается как-то закрыть переднюю часть тела и занять как можно меньше места в пространстве, воспринимаются как позы недоверия, несогласия, противодействия, критики. Открытые же воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. Различают также позы раздумья (например, поза роденовского мыслителя) и позы критической оценки (рука под подбородком, указательный палец вытянут к веку). Есть «наполеоновская» поза: а) стоя, когда руки скрещены на груди и б) сидя, когда обе руки упираются в подбородок.

Походка – стиль передвижения. Исследования показывают, что самая «тяжелая» походка при гневе, самая «легкая» – при радости. Самая большая длина шага при гордости. Вялая, угнетенная походка – при страдании.

Таблица 7.3.3

Мимические коды эмоциональных состояний[44]

Взгляд – наиболее естественное средство невербального общения (табл. 7.3.4).

Направление взгляда показывает, на кого (или на что) направлено внимание собеседника, а также дает обратную связь, т. е. показывает, как собеседник относится к сообщению.

Взгляд используется для установления взаимоотношений. Когда человек хочет установить более теплые взаимоотношения с собеседником, он ищет его взгляд. Слишком долгий взгляд в ваши глаза настораживает.

Во время общения взгляд говорящего должен встречаться с глазами собеседника около 60-70 % всего времени общения. Меньшее время контакта свидетельствует о недоверии к собеседнику. Не рекомендуется во время деловых бесед и переговоров одевать темные очки, иначе собеседник думает, что его разглядывают в упор. С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы межличностной коммуникации, так как они занимают центральное место на лице человека и, кроме того, расширение и сужение зрачков не поддается сознательному контролю.

Таблица 7.3.4

Виды взглядов, их трактовка и рекомендуемые действия[45]

Продолжительность взгляда так же, как и язык телодвижений, зависит от национальной культуры. Так, жители Южной Европы имеют высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других народов. Японцы в ходе деловой беседы смотрят не в лицо, а скорее в шею. В связи с этим, прежде чем делать какие-либо выводы, следует учесть национальную принадлежность общающихся.[46]

Просодические и экстралингвистические средства общения. Характеристики голоса и речи относят к просодическим и экстралингвистическим средствам общения. Просодика – это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралингвистическая составляющая речи – включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха.

С помощью просодических и экстралингвистических средств регулируются потоки речи, экономятся языковые средства общения. Они дополняют, замещают и предвосхищают речевые высказывания, выражают эмоциональные состояния.

Интересный факт

Господам в Присутствии речь держать не по писаному, а токмо устно, дабы дурь каждого при сем видна была[47].

Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недоверие, гнев, страх.

Горе, печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы.

Наблюдения показывают, что плавная, спокойная, размеренная манера речи наиболее привлекательна в общении.

Быстрая речь свидетельствует о взволнованности и обеспокоенности чем-либо. Медленная речь отражает угнетенное состояние, горе, высокомерие или усталость.

Очень важна в деловом общении «энергетика речи»: ее экспрессия и тональная вариативность. Слушателям импонирует такая манера поведения, когда выступающий не суетится, а эмоционально говорит, не скрывая при этом своих чувств и убеждений, передавая их разнообразной интонацией. Зачастую именно в интонации кроется истинный смысл сообщения. То, как мы говорим, во многих случаях важнее того, что мы говорим.

Главная задача, паузы – психологическая. С ее помощью говорящий может привлечь внимание и вызвать интерес у собеседников. Если говорящий делает короткую паузу перед важным сообщением и после, то таким образом он выделяет его. Паузу можно применять между отдельными элементами мысли: фразами, предложениями.

Такесические средства общения. К такесическим средствам общения относят динамические прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя. Доказано, что они являются биологически необходимой формой стимуляции общения. Использование этих средств общения определяется рядом факторов, таких как статус партнеров, возраст, пол, степень знакомства.

Выделяют три типа рукопожатия: доминирующее (когда рука сверху, а ладонь развернута вниз), покорное (когда рука снизу, а ладонь развернута вверх), равноправное (когда обе руки остаются в вертикальном положении).

Пожатие прямой, не согнутой рукой – признак неуважения. При этом человек стремится сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве.

Пожатие кончиков пальцев аналогично пожатию прямой, не согнутой рукой. Инициатор такого рукопожатия хочет держать партнера по общению на удобном для себя расстоянии.

Пожатие с применением обеих рук выражает искренность или глубину чувств по отношению к партнеру.

Похлопывание по плечу возможно при условии близких отношений, равенства социального положения общающихся.

Такесические средства общения выполняют функцию индикатора статусно-ролевых отношений, символизируют степень близости общающихся людей.

Проксемические средства общения

Пространство выступает в качестве особой знаковой системы и несет смысловую нагрузку. Одним из первых пространственную структуру общения стал изучать американский ученый Э. Холл. Он же и ввел термин «проксемика» (от англ. proximity– близость). Это та дистанция, которую соблюдают люди при общении (табл. 7.3.5).

Таблица 7.3.5

Дистанции общения, характерные для североамериканской культуры[48]

Аллан Пиз в своей книге «Язык телодвижений» пишет, что дистанции одинаковы для человека среднеобеспеченного социального уровня независимо от того, где он проживает: в Северной Америке, Англии или Австралии [7].

Выбор дистанции зависит от взаимоотношений между людьми (люди стоят ближе к тем, кому они симпатизируют), от индивидуальных особенностей человека (так, интроверты плохо переносят слишком близкую дистанцию), от культурных и национальных различий (так, у японцев интимная зона составляет 25 см, а у американцев – до 50 см; американцы считают, что азиаты фамильярны и чрезмерно «давят», азиаты считают, что американцы «холодны и слишком официальны») [7], от плотности населения людей в том месте, где люди выросли (для людей выросших в густонаселенных городах их личное пространство составляет 46 см, а люди из сельской местности и небольших районных городов могут иметь личную зону до 1,2 м [7]. Нарушение оптимальной дистанции общения воспринимается негативно.

К проксемическим характеристикам общения относится не только дистанция, но и взаимное расположение людей в пространстве (рис. 7.3.1).

Рис. 7.3.1. Позиции общающихся сторон и их значение для общения

На создание психологической атмосферы при общении существенное влияние оказывает не только расположение собеседников за столом, но и форма самих столов. Квадратный или прямоугольный стол, являющийся обычно рабочим столом, следует использовать для деловых бесед, переговоров, брифингов. Круглый стол следует использовать для непринужденной, неофициальной атмосферы; он хорош, если вам необходимо достичь соглашения.

Взаимоотношения людей осуществляются не только в пространстве, но и во времени. Как человек распоряжается своим и чужим временем, является важным социальным знаком. Точность и пунктуальность поведения говорит об уважении к другому человеку. Если вы заставляете другого ждать, то тем самым вы заявляете о своем праве распоряжаться ситуацией.

7.4. Барьеры на пути эффективных коммуникаций

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель.

Потери при вербальном сообщении показаны на схеме, разработанной П. Мицичем (рис. 7.4.1 [5]).

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются барьерами.

Источники помех могут быть самыми различными (рис. 7.4.2).

Личностные барьеры – коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя.

Физические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций.

Семантические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, слова, действия.

Языковые барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Так, в большом словаре английского языка приводится более 100 значений слова «round», многие из них существенно различаются.

Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри-групповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении.

Организационные барьеры – коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.

Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

Культурные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.

Рис. 7.4.1. Потери информации в процессе передачи сообщения

Рис. 7.4.2. Барьеры на пути эффективных коммуникаций

Временные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.

Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности.

Нежелание делиться информацией. Обладание информацией – один из источников власти. Те, кто располагают эксклюзивной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто такие владельцы не хотят ею делиться, хранят с тем, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

Существуют и другие барьеры на пути эффективных коммуникаций.

Примеры различных коммуникативных барьеров представлены в таблице 7.4.1.

Таблица 7.4.1

Примеры коммуникативных барьеров

7.5. Активное слушание как средство эффективного общения

Успех коммуникации во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать собеседника.

Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя, могут составлять от 50 % до 80 %. По некоторым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80 % своего рабочего времени.

В то же время исследования показывают, что не более 10 % людей умеют выслушать собеседника. Важность и сложность этой проблемы привели к тому, что во многих странах мира курсы эффективного слушания стали одним из направлений повышения квалификации менеджеров.

Слушание – это сложный процесс, требующий определенных навыков и общей коммуникативной культуры. Эффективное общение включает как понимание, так и необходимость быть понятым. У менеджера должно закрепиться осознанное желание слушать.

Рекомендации менеджеру

10 «не» в процессе слушания

Слушая собеседника: не делайте вид, что слушаете, не притворяйтесь. Вас быстро разоблачат.

1.Не перебивайте собеседника без надобности.

2. Не подчеркивайте своим поведением, что вам слишком трудно слушать.

3. Не спешите принять решение, не разобравшись в сути проблемы.

4. Не отвлекайтесь, когда говорит ваш собеседник.

5. Не давайте вашим эмоциям, установкам, стереотипам влиять на оценку собеседника и его сообщения.

6. Не делайте поспешных возражений, не выслушав говорящего внимательно и до конца.

7. Не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной или вы с ней не согласны.

8. Не задавайте одновременно слишком много вопросов. Это подавляет собеседника и вынуждает занять оборонительную позицию.

9. Не давайте непрошеных советов. Сначала установите, что хочет собеседник: совместно поразмышлять, обсудить проблему или же получить конкретную информацию.

10.Не делайте поспешных выводов.

Помните: формирование коммуникативных навыков требует терпения и времени!

7.6. Коммуникационные сети

Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Совокупность каналов передачи или обмене информацией связывающих несколько организационных единиц, образует коммуникационную сеть. В коммуникационной сети в процессе коммуникации происходит соединение определенным образом людей с помощью информационных потоков. Типы коммуникационных сетей в группах представлены на рис. 7.6.1.

Сети могут быть открытыми и закрытыми.

Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел.

В замкнутой (закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне.

«Цепочка» – линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к В, С, Д, Е и наоборот. «Цепочка» эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но плохо подходит для работы в постоянно изменяющихся условиях. Горизонтальные связи – элементы децентрализации.

«Колесо». Вся информация стекается к сотруднику, занимающему центральное положение (точка Е). Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят из центра. В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Информация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка. Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зависит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка центра. Возможна фильтрация информации центром.

«Шпора» или «Игрек (У)» аналогичны «колесу», но включают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответственность за всю организацию, его контрольные функции (подлинная власть) в большей степени зависит от действий В в его промежуточной позиции. Пункт В – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в собственных интересах В, возможно, и в интересах Д, Е. «Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе»; при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «Y» эффективны при решении простых проблем.

7.6.1. Образцы межличностных коммуникаций в группе

«Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации.

«Круг» – коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, но он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети– полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет. Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. В ней воспитываются лидеры, в ней обеспечивается равноправный доступ ко всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный, он может осуществляться из нескольких точек.

К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе – и «море по колено»), возникает угроза нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера.

Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» [2, с. 194-213] позиции В и С, Е и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.

«Тент» – здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возникает минимум неформальных взаимодействий.

«Палатка» образуется, когда руководитель («босс») в позиции А решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, В, С образуют замкнутую сеть – небольшой круг, с каналом между В и С.

«Палатка» может быть очень эффективной и действенной при условии четкого определения прав и обязанностей В и С. В противном случае возникает широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство пункта А; производительность сети снижается.

«Дом» получается, когда возникает новый официальный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети и два малых – А, В, С и В, С, Д, Е. С организационной точки зрения «дом» – самая уязвимая из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного пункта к другому передается информация.

Краткое содержание главы

Коммуникации играют большую роль в процессе управления. Они выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий. Почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение. Коммуникации – обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним. Присутствие всех этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

Классификация коммуникаций необходима для выделения различных их видов с целью последующего анализа и совершенствования. Коммуникации в организации могут классифицироваться по ряду признаков: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по их пространственному расположению, по направленности общения.

Среди всех видов коммуникаций для изучения организационного поведения наиболее важную роль играют межличностные коммуникации, на которые влияют такие факторы, как обратная связь, компетентность отправителя и получателя, права отправителя, доверие получателя к отправителю, ожидание получателя, статус отправителя, совместимость получателя и отправителя, социокультурная среда. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными. 93 % сообщений имеют невербальную природу. Невербальное общение – важный источник информации о мыслях и чувствах отправителя и получателя. Поэтому знания невербальных сигналов столь важно для осуществления эффективных коммуникаций. Менеджеры должны развивать искусства владения и чтения невербальных сигналов общения. Невербальные коммуникации дополняют вербальные.

Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации, которая должна четко фиксировать пространственное расположение коммуникационных каналов и обеспечивать эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций.

Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности. Через них редко передается информация, которая проходит через формальные каналы.

На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная возможные барьеры менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления. Важнейшим средством эффективного общения выступает активное слушание, поэтому менеджеры должны учиться овладевать этим важным искусством.

Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

Рекомендации менеджеру

Полезные советы для эффективного слушания

Создайте говорящему обстановку, облегчающую процесс высказывания. Покажите говорящему, что вы хотите слушать. Выслушайте собеседника. Дайте ему возможность и время высказаться, ведь он лучше осведомлен о своих проблемах и нуждах. Помните: нельзя прерывать собеседника и переводить разговор на другую тему до тех пор, пока он не выскажется до конца.

Если вы перебиваете собеседника, то у него может создаться впечатление, что его лишили права высказаться. Он затаит на время свои мысли и чувства, а затем неожиданно их выскажет, что может вызвать ряд дополнительных проблем.

Настройтесь «на одну волну» с говорящим. Убедитесь, что вы обсуждаете одну и ту же проблему. Если собеседник уже высказался, то повторите главное из его сообщения своими словами. Это оградит вас от любых неясностей и недоразумений.

Проявите полное внимание к собеседнику. Повернитесь лицом к говорящему, поддерживайте с ним визуальный контакт. Выражением лица, позой, движениями подтверждайте свое внимание к тому, что говорится. Сидите или стойте от собеседника на расстоянии, удобном для обоих. Помните: говорящий хочет общаться с мыслящим и чувствующим человеком, а не с каменной стеной.

Устраните все отвлекающее. Плохого слушателя все отвлекает. Сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты.

Мы думаем в 4 раза быстрее, чем говорим. Когда кто-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего. Помните, что любой человек может удерживать сконцентрированное внимание только в пределах нескольких минут.

Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Очень часто невысказанное намного важнее «открытого текста».

Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего, т. е. проникайте в смысл его интонации, мимики, жестов, поз. Следите за тем, как часто говорящий смотрит на вас и как он поддерживает с вами визуальный контакт. Следите за скоростью его речи и интонациями. Обращайте внимание на то, способствуют ли невербальные сигналы усилению речи отправителя или противоречат словесному содержанию.

Помните, что ваша цель – понимание того, что говорит вам собеседник.

Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. В противном случае у говорящего может возникнуть либо излишняя напряженность, либо неуверенность и вялость.

Эмоциональное одобрение говорящего помогает слушателю точнее понять сообщение.

Сопереживайте с собеседником. Будьте способны ощутить себя на месте другого человека и понять его точку зрения и эмоции.

Если вам неясно, что-то из того, о чем говорит собеседник, задавайте вопросы. Это свидетельствует о вашей заинтересованности в обсуждении, побуждает собеседника полнее аргументировать свои предложения.

Помните, что при общении основная задача в том, чтобы сказать как можно меньше, а узнать как можно больше.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем главное значение коммуникации в процессе управления организацией? Почему менеджеры должны владеть искусством коммуникации?

2. Назовите и охарактеризуйте основные элементы коммуникационного процесса. Какой коммуникационный процесс называют двусторонним?

3. Раскройте роль обратной связи в осуществлении коммуникации. Препятствует или способствует обратная связь коммуникациям? Назовите важнейшие характеристики эффективной обратной связи и объясните их.

4. Какие виды коммуникаций в организациях вы можете назвать? Поясните примерами из собственной практики.

5. Какие коммуникации имеют особое значение для изучения ОП и почему? От каких факторов они зависят?

6. Существует ли связь между вербальными и невербальными коммуникациями? Какова роль невербальных сигналов в осуществлении вербальных коммуникаций? Проиллюстрируйте свой ответ конкретными примерами.

7. Проанализируйте свои навыки невербального общения. Есть ли среди ваших невербальных сигналов такие, которые могут быть неправильно истолкованы получателями? Как человек может развивать искусство понимания невербальных символов общения?

8. Какая система коммуникаций носит название «виноградная лоза»? В чем состоят ее особенности? Вспомните один из слухов, который вы узнали с помощью «виноградной лозы». Насколько достоверным он оказался?

9. Почему организационная структура управления и коммуникации так тесно связаны?

10. Назовите коммуникативные барьеры, существующие в учебной аудитории. Какие коммуникативные барьеры препятствуют вашему общению с преподавателем курса «ОП»?

11. Раскройте пути улучшения коммуникаций в организации.

12. Почему при осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо знание культурных различий? Обоснуйте свой ответ с помощью конкретных примеров.

13. Почему для менеджера так важно умение слушать? Как отражается такое качество менеджера, как умение слушать, на осуществлении восходящих коммуникаций? Какие рекомендации вы можете дать менеджеру по развитию навыков эффективного слушания?

14. Назовите типы коммуникационных сетей в группах. Какой тип коммуникационной сети вы претпочитаете?

15. Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении сложных нестандартных проблем?

Литература

1. Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. 8-е изд. – М., 2000.

2. Дон Фуллер. Управляй и подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. – М., 1992.

3. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. – М., 1995.

4. Лабунская В. А. Невербальное поведение. – Ростов на Дону, 1986

5. Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М., 1987.

6. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб., 2000.

7. Пиз Алдан. Язык телодвижений. Н. Новгород, 1992.

8. Lengel R. H., Daft R. L. The selection of communication media as an executive skill // Academy of Management Executive, 1998. – Vol. II, № 3.

9. Mehrabian A. Silent messages. – Belmont, Calif.: Wadsworth, 1971.

Глава 8 Управление поведением организации

Есть два способа установить репутацию – похвала честных людей и поношение плутов.

Ч. Колтон

Цели главы:

• рассмотреть стадии жизненного цикла организации и трансформацию задач менеджера на разных стадиях;

• определить особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла;

• раскрыть значимость разработки корпоративной культуры для сохранения (выживания) организации в условиях рынка;

• показать сущность процесса формирования и изменения корпоративной культуры;

• рассмотреть составляющие репутации организации и методы ее формирования.

Ключевые слова_

жизненный цикл организации, стадии жизненного цикла, жизненный цикл отрасли, корпоративная культура, типы культуры, кредо организации, репутация, бренд, формирование репутации.

8.1. Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла

Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности.

Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не всех организаций, и причина этого – специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий.

Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

8.1.1. Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 8.1.1.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Рис. 8.1.1. График жизненного цикла организации

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 8.1.1).

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Таблица 8.1.1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

8.1.2. Детализация стадий жизненного цикла

Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 8.1.2 и табл. 8.1.3.

Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

Таблица 8.1.2 Жизненный цикл организации[49]

Таблица 8.1.3

Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)

8.2. Корпоративная культура и поведение организации

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

8.2.1. Составляющие корпоративной культуры

Рассмотрим два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура».

1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.1.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Рис. 8.2.1. Элементы корпоративной культуры

Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Свойства культуры.

Корпоративной культуре присущи:

1) всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2) неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3) устойчивость-базируется на традициях.

Уровни культуры.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 8.2.2).

Рис. 8.2.2. Уровни культуры

На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.

8.2.2. Типы корпоративной культуры

Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди [7] вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.

Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

Культура «много работаем – хорошо отдыхаем» – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

8.2.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 8.2.1.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

8.2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение – общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 8.2.3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

Таблица 8.2.1

Сравнение поведения отечественных и западных специалистов[50]

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.

Рис. 8.2.3. Модель формирования корпоративной культуры

Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

8.2.5. Изменение корпоративной культуры

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для изменения корпоративной культуры (рис. 8.2.4).

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разруше нием президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Рис. 8.2.4. Модель изменения корпоративной культуры

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом кэффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать» [5].

8.2.6. Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России

Что происходит с корпоративной культурой в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпоративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и свои герои, специфические церемонии, ритуалы. Многое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру приходится формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь на лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. идо 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения.

Корпоративная культура в российских организациях находится в стадии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения.

8.3. Формирование репутации организации

Становление рыночной экономики России характеризуется модернизацией систем управления организациями. Создаются, функционируют и развиваются объекты различных форм собственности и направлений деятельности, что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость и восприимчивость изменений, необходимых для адаптации организаций к внешним условиям, определяет их успешность и продолжительность существования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации является формирование репутации организации.

Формирование репутации организации – сложное, ответственное и достаточно ресурсоемкое направление деятельности. Значимость создания и поддержания репутации организации все отчетливее осознается отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г. деловая репутация организации составной частью входит в структуру нематериальных активов. Так, 10-15 % стоимости крупных транснациональных компаний составляет их репутация [9]. Для выживания на российском рынке в условиях международной конкуренции отечественные организации начинают понимать необходимость серьезных вложений в создание и поддержание деловой репутации.

Репутация организации представляет собой многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками, конкурентами), в1и дением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.

8.3.1. Составляющие репутации организации

К настоящему времени общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной литературе нет. В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально-экономической ответственности организации перед покупателем. В некоторых публикациях отмечается отождествление понятий «репутация» и «имидж» [5].

В официальном документе [9] под деловой репутацией организации понимается разница между покупной ценой организации (приобретенного имущественного комплекса) и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная репутация рассматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод. Отрицательная деловая репутация представляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др.

Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих на репутацию организации. В процессе формирования репутации воздействия осуществляются для создания и развития положительных составляющих, ккоторым, в частности, относят: имидж организации, ее позиционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места работы, финансовую стабильность. Составляющие репутации организации представлены на рис. 8.3.1.

Рис. 8.3.1. Составляющие репутации организации

Имидж – обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории, вариант ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии организации.

Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное название позволяет с самого начала определить организации выгодное место в ряду других аналогичных организаций. Смысл, который вкладывают окружающие в субъективный образ, который у них формируется от восприятия названия, определяет дальнейшее отношение к этой организации. Перед тем как выбрать название, следует ответить на три вопроса [1].

• Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду остальных?

• Какие категории населения будут иметь отношения с вашей организацией?

• Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия вашей организации?

Уместно вспомнить выражение Д. Карнеги: «Дайте собаке плохое имя и вы увидите, что из этого получится».

Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными факторами могут служить реклама, участие в профессиональных конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка.

Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется множеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др.

Элементом репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию присутствия продукции организации на отечественных и международных рынках.

Престижность организации как места работы предполагает создание атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности.

Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

8.3.2. Понятие бренда товара

Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам изделий, выпускаемых этими организациями, ее брендам. Исторически бренд возник как одна из первых форм защиты прав потребителя [10]. Логотип компании гарантировал качество товара, постоянство присутствия на рынке, позволял сориентироваться в ожиданиях от продукта еще до его приобретения, что предполагало некоторое увеличение стоимости товара. В настоящее время отношение к брендам изменилось. В связи с совершенствованием производственных технологий выделиться среди конкурентов только за счет качества изделия становится все сложнее. Компании переключаются с производства продуктов на производство стилей жизни. В этих условиях бренды начинают представлять собой большую часть стоимости компании и наиважнейший источник ее дохода.

Бренд товара означает торговую марку, определенный уровень известности товара на рынке, определяющий, в числе прочего, социальный статус потребителя. Время, необходимое для возникновения бренда, существенно меняется. Не так давно считалось, что для возникновения и закрепления устойчивой торговой марки необходимо 50-60 лет. В недавнее время возник феномен «быстрых брендов», т. е. торговых марок, которые создаются за небольшой срок, например, за 5 лет (см. пример в главе 1 об опыте компании «Вимм-Билль-Данн»). Торговые марки пользуются большой популярностью в России и за рубежом. Например, бренд «Чудо-йогурт» получил золотую медаль в категории «молочные продукты», а «J7» – золотую медаль в категории «безалкогольные напитки» в ноябре 2002 г. [12].

До настоящего времени остается открытым вопрос об отнесении названия товара к понятию «бренд». В российских условиях принципиальным в ответе на него является точка зрения самого производителя, на основании которой строится долгосрочная стратегия продвижения товара и формирования репутации организации.

8.3.3. Ловушки репутации

При формировании репутации могут возникнуть определенные искажения репутации, или так называемые «ловушки репутации». Рассмотрим некоторые из них.

Односторонний (однобокий) имидж [11], означает, что оценка организации осуществляется лишь с точки зрения одной группы клиентов, при этом интересы других групп не учитываются.

Отдельные организации не умеют использовать никакие другие стимулы для сотрудников, кроме материальных, забывая при этом, что сотрудники нуждаются в моральном поощрении своей деятельности. В результате появляется ловушка в виде увлечения материальным поощрением своих работников.

Ловушка может состоять в создании обобщенного бренда продукции компании, т. е. использовании обобщенных торговых марок, при которых бренды привязываются не к конкретному товару, а к организации в целом. В этом случае стратегия организации строится только на доверии покупателей к организации, а не к отдельным видам продукции.

Ловушка оценивания – неумение адекватно оценить стоимость своей репутации.

Ловушка оценивания возникает в ситуации, когда невозможно достоверно оценить стоимость компании, в результате она либо переоценена, либо недооценена.

Выделяют также ловушку корпоративной символики, в которую попадают организации. Клиенты привыкают к символике организации (например, цвету упаковки, дизайну товара); смена символов при сохранении марки товара может привести к снижению объема продаж.

8.3.4. Управление репутацией организации

Создание деловой репутации предполагает стратегическое планирование на 15-20 лет с учетом срока защиты интеллектуальной собственности. Работа проводится по всей цепочке движения товара от производителя к потребителю. Важную роль играет длительность присутствия и известность организации на рынке, создание и поддержание брендов товаров и услуг. Управление репутацией организации (рис. 8.3.2) – система мер воздействия по формированию составляющих репутации с учетом корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами.

Рис. 8.3.2. Управление репутацией организации

Управление репутацией внутри организации предполагает формирование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентурного поведения (см. также главу 12).

С этой целью осуществляется разработка основных направлений позиционирования организации и стратегии ее продвижения на рынке, выработка корпоративного стиля, в том числе логотипа, слогана, представительской продукции. Например, известная российская компания «Вимм-Билль-Данн», выпускающая соки и молочные продукты, планомерно осуществляет работу по формированию репутации на протяжении уже 10 лет. На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» представляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 11 молочных комбинатов, расположенных в различных городах России и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и др.). Имеются предприятия и за рубежом: в Голландии, в Израиле, – которые являются дочерними предприятиями со стопроцентным российским капиталом. Осуществляется планомерное расширение географического присутствия, позиционирования фирмы на различных рынках. Руководство компании поставило перед собой задачу не просто конкурировать с импортными производителями молочных продуктов на равных, а занять лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимым не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок несколько: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Из бабушкиного погреба», «Чудо». Уделяется большое внимание работе с персоналом, его мотивации. В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию нематериального стимулирования своих сотрудников. По результатам опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата услуг фитнеса. Был определен поставщик таких услуг, что позволило получить их по корпоративным расценкам.

Другим направлением управления репутацией является создание корпоративного кодекса поведения. С этой целью осуществляется разработка стандартов корпоративного поведения, регламентирующих отношения акционеров и топ-менеджеров, между сотрудниками, моделей поведения сотрудников с клиентами. Проводится работа по созданию корпоративного духа фирмы, который в совокупности с другими организационными действиями по созданию, например, фирменного стиля, логотипа является основой «фирменности» деловой репутации организации.

Интересный опыт

Например, некоторые российские крупные бизнесмены осуществляют проекты по поддержке молодых специалистов и студентов. В частности, создана «Федеральная стипендиальная программа»[51], финансируемая негосударственным фондом. В соответствии с этой программой в ряде регионов России проводятся отборочные сессии-тренинги для студентов 2-4 курсов институтов. Победителям этих конкурсов назначается персональная стипендия (1500 руб. в месяц) на год. Через год право на стипендию надо подтвердить. По окончании института студенты-стипендиаты получают приглашения на работу в фирмы организаторов.

Формирование имиджа первых лиц организации также относится кважному элементу процесса управления репутацией внутри организации и за ее пределами, что достигается за счет соответствующего освещения в средствах массовой информации достижений руководителя, побед в тендерах, получения престижных мест в отраслевых, региональных и общероссийских рейтингах.

Управление репутацией вне организации представляет собой формирование ожиданий всех участников бизнеса: партнеров, клиентов, других контрагентов. Данная задача решается специалистами «Пи-Ар», которые заранее анонсируют положительное развитие организации. Например, такие фирмы, как Coca Cola, McDonald's на создание визуального имиджа компании тратят много средств, начиная с бумажных упаковок, униформы сотрудников и заканчивая урнами для мусора с эмблемой компании.

Элементом такой работы выступает построение взаимоотношений с партнерами, выбор партнеров, изучение их ожиданий и потребностей. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн» очень внимательно относятся к выбору партнеров по бизнесу. Партнерами являются транснациональная корпорация Tetra Pak, мировой лидер в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания, Cargil – крупнейший в мире поставщик концентратов для производства соков, такие российские компании, как «Рускарт», «Союз», «БФК». Выбирая партнеров с высокой репутацией на рынке, организация влияет на формирование собственной репутации в глазах клиентов. Аналогичный подход справедлив и по отношению кподбору корпоративных потребителей продукции. Например, потребителями продукции компании «Вимм-Билль-Данн» являются рестораны быстрого обслуживания McDonald's, атакже всемирно известная фирма Nestle, что также положительно сказывается на репутации самой компании и доводится до сведения общественности.

Интересный опыт

Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) является открытым акционерным обществом, выпускающим и легковые, и грузовые автомобили. В настоящее время ГАЗ серийно выпускает модельный ряд автомобилей «ГАЗель» в количестве около 135 000 машин в год, имеет сертификат на соответствие системы качества национальным и международным стандартам ИСО-9002. Цены на машины вполне доступны и соответствуют отечественным реалиям. «ГАЗели» активно используются в частности в качестве маршрутных такси. Продукция завода практически находится вне конкуренции в своем сегменте рынка. При этом в прессе в 2003 г. прошла волна публикаций о постоянных авариях на маршрутных такси, которые используют автомобиль «ГАЗель». В какой-то степени это связано с желанием конкурентов изменить структуру рынка, заменив используемые «ГАЗели» на более дорогие автомобили иностранного производства. В случае такой замены цены на проезд в маршрутных такси вырастут в несколько раз.

Специалисты завода после анализа сложившейся ситуации считают, что проблема с маршрутными «ГАЗелями» возникает не из-за технического несоответствия автомобилей нормам, а из-за не всегда правильной эксплуатации машин. Машины не проходят техосмотры, выходят на линию неисправными, водители перевозят пассажиров в количестве, превышающем допустимые нормы.

В результате на заводе помимо действующей программы повышения качества выпускаемой продукции появилась программа защиты своей репутации, в том числе через средства массовой информации, чтобы не допустить падения спроса на свою продукцию [13, 5 сентября 2003 г.].

Другим направлением управления репутацией является построение рекламной компании, что включает систему представления организации на рынке, стратегию коммуникаций со СМИ, мониторинг СМИ.

Не менее важным в процессе управления репутацией является работа по поддержанию репутации, осуществление текущего сопровождения репутации и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая каждодневная работа, требующая мониторинга процессов, происходящих в организации, качества товаров и услуг, их соответствия цене аналогичной продукции конкурентов, соответствия поведения сотрудников разработанным моделям поведения в соответствии со стратегией развития.

Защита репутации осуществляется постоянно на протяжении всего времени существования организации на рынке. Организации разрабатывают стратегии предотвращения возможных искажений своей репутации, что реализуется на основе анализа состояния рынка и выявления внешних факторов, способных привести к этому. Отслеживаются негативные публикации, направленные против организации и ее руководителей, проводится планирование действий по их нейтрализации.

Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для инструментальной защиты брендов применяют специальные упаковки, наклейки с голограммами. При юридической защите репутации обращаются к нормативным актам, в соответствии с которыми (ст. 152 ГК РФ) организация вправе требовать в суде опровержения сведений, порочащих деловую репутацию, если распространитель не докажет, что они соответспвуют действительности. Организация вправе также требовать возмещения убытков, причиненных распространением таких сведений.

Краткое содержание главы

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Корпоративная культура представляет собой систему принятых и разделяемых работниками организации убеждений, правил, норм поведения, которая в той или иной форме уже существует в организации. Корпоративная культура связана с миссией и основными целями развития организации, отдельных групп и индивидов. Она определяет ценности, образ жизни организации, а также влияет на систему управления.

Для большинства российских организаций актуальна проблема формирования корпоративной культуры, адекватной существующим условиям. Она должна решаться с учетом исторического опыта.

Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.

Вопросы для повторения

1. Что такое жизненный цикл организации, из каких стадий он состоит? Дайте характеристику каждой из стадий.

2. Каковы особенности организационного поведения на различных стадиях жизненного цикла?

3. Что понимается под термином «корпоративная культура»? Каковы основные элементы корпоративной культуры?

4. Что такое «уровни культуры»?

5. Что понимается под термином «типология культур»?

6. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

7. Что такое «кредо организации»?

8. Чем нужно руководствоваться при изменении культуры?

9. Охарактеризуйте современное состояние корпоративной культуры в России.

10. В чем заключаются составляющие репутации организации? Приведите примеры.

11. В чем видите взаимосвязь репутации организации и ее корпоративной культуры? Приведите примеры.

12. Почему репутация организации зависит от поведения ее сотрудников? Для организаций каких направлений деятельности это наиболее характерно?

13. В чем заключаются основные трудности формирования репутации внутри и вне организации и почему?

14. Как формируется корпоративная культура конкретной организации? Приведите примеры.

Литература

1. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. – М., 2002.

2. Крупнов В. И., Крупнова Н. А. Менеджмент в бизнесе. – М., 1990.

3. Леонтьева С. В., Масютина С. А., Тренева В. Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования промышленных предприятий. – М., 2000.

4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 1998.

5. Томилина М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, 1998. – № 1.

6. Филонович С. Р. Организационное поведение. Методическое пособие к учебному курсу. – М., 2001.

7. Deal T. E., Kennedy A. A. The New Corporate. Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering. – Reading, MA, 1999.

8. Schein E. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. – San-Francisco, 1992. – pp. 16-27.

9. Положение «Учет нематериальных активов», Минфин РФ, Приказ № 91н от 16.10.2000 г.

10. / – аналитика рынка рекламы и маркетинга.

11. pressclub.host.ru/– портал Новосибирского пресс-клуба.

12. /– портал компании «Вимм-Билль-Данн».

13. / – архив аналитика газеты «Известия».

Глава 9 Изменения в организации

Как в природе, так и в государстве легче изменить сразу многое, чем что-то одно.

Ф. Бэкон

Цели главы:

• раскрыть современные тенденции развития организации;

• рассмотреть основные положения организационного развития (ОР);

• показать необходимость и природу организационных изменений, причины сопротивления изменениям;

• раскрыть понятие «стресс»;

• проанализировать причины стрессов в организации;

• показать способы управления стрессом на уровне личности и на уровне организации.

Ключевые слова

развитие, организационное развитие, устойчивость, агент изменений, сопротивление, гомеостаз, равновесие, организационный стресс, индивидуальный стресс, управление стрессом.

9.1. Организационное развитие

Единого взгляда на процесс развития социально-экономических систем среди ученых-экономистов и управленцев-практиков нет. До недавнего времени отечественная наука опиралась на линейный подход к развитию. Ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала, стабильность экономического роста. В понятиях отражалось и закреплялось понимание устойчивости, линейности, непрерывности процесса развития, подчеркивался его позитивный характер. При этом скачки, кризисы, переходы, трансформации социальных систем рассматривались лишь как следствие антагонистических противоречий. В настоящее время взгляды на процессы развития существенно изменились. Достижения современной науки (в частности, синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоление критических ситуаций являются всеобщей формой организации материи. Эта закономерность характерна как для элементарных частиц (RFR D квантовой теории), так и для высшей формы организации материи – социальной. Процесс развития социальных систем связан с неравновесием, конфликтами, скачками, кризисами, поскольку только в такой форме может осуществляться их развитие. Процесс развития характеризуется наличием сложной взаимосвязи между явлениями устойчивости и неустойчивости. Абсолютизация каждой из них имеет свои негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведенная до своего предела, прекращает любое развитие. Чересчур стабильные формы – это тупиковые формы, эволюция которых прекращается. Чрезмерная адаптация столь же опасна для совершенствования, как и неспособность кадаптации» [3, с. 42].

В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упорядоченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность пред-тавляют собой два полярных состояния организации. В их противоположности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социальной организации применим общий принцип синергии – в любой сложной самоорганизующейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами – необходима определенная доля хаоса на микроуровне, который играет роль силы, выводящей организацию в новое состояние.

Любая социально-экономическая организация – это сложная система. Поэтому необходимо говорить о комплексном развитии. Под комплексным развитием мы будем понимать целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров. Все указанные параметры органически взаимосвязаны и выделение лишь одного из них во многом условно.

Для современного развития российской экономики характерны специфические особенности, обусловленные переходом от административно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределенность.

Альтернативный характер развития переходной экономики обусловлен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с прекращением существования («сломом») прежней системы и что в этом («внесистемном») состоянии резко возрастает неопределенность путей выхода из него, велико число вариантов формирования новой системы. Конечно, альтернативность имеет определенные границы, вытекающие, прежде всего, из характера «остаточного материала» (исходного состояния переходного процесса), однако и в этих границах возможны разные траектории развития.

Современные тенденции развития организации. Главным свойством организации будущего, как показывают многочисленные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Это, в свою очередь, потребует постоянной высокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демократизации управления и т. п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимости таких свойств, как бо льшая гибкость, приверженность индивидам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность (рис. 9.1.1).

Рис. 9.1.1. Современные тенденции развития организации

Развитие любой организации должно определяться выработанной стратегией. Поэтому очень важно органически связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис. 9.1.2).

Рис. 9.1.2. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации)

Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

• стратегия (strategy);

• навыки (skils);

• общепризнанные ценности (shared values);

• структура (structure);

• системы (systems);

• кадры (staff);

• стиль (style).

Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Основы организационного развития. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов.

Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно. Необходимо также предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений прежде всего) самих руководителей.

ОР – организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состояние динамического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. процессы.

Важно отметить, что ОР имеет инновационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, важное значение имеет феномен разрушения в созидательных целях [6].

Концепция так называемого творческого разрушения для отдельной организации означает, что в целях выживания на рынке оно должно постоянно проводить инновации при отмирании всего устаревшего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманентных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реагировать на них.

Общепринятого определения ОР пока не выработано. Наиболее часто используемое определение дали американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуру формальных рабочих групп – с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием» [6, с. 638].

Причем, согласно концепции ОР, организационное обновление должно рассматриваться с учетом возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. У. Френч и С.Белл пишут об этом так: «Относится ли организация к своей внешней среде, а следовательно, и к своей миссии с позиций десятилетней давности или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего» [1, с. 638].

Агент изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различным аспектам ее функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясняется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо.

Основная цель ОР – построение более эффективных организаций.

В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий – весьма сложная задача (табл. 9.1.1).

Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);

• промежуточных;

• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др. (рис. 9.1.3).

Таблица 9.1.1

Основные положения концепции организационного развития[52]

Рис. 9.1.3. Основные переменные подхода к организационному развитию (по Лайкерту)

Основную роль в ОР играют руководители, так как они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

Достоинства и ограничения организационного развития. ОР, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Далее приведем достоинства и ограничения концепции организационного развития[53].

Достоинства ОР:

• изменение всей организации;

• более высокая мотивация;

• рост производительности;

• повышение качества труда;

• повышение удовлетворения от труда;

• улучшенная работа в командах;

• разрешение конфликтов;

• достижение целей;

• возросшая склонность к переменам;

• снижение показателей текучести кадров;

• формирование обучающихся групп.

Ограничения ОР:

• существенные временные затраты;

• значительные издержки;

• увеличение сроков окупаемости;

• возможная неудача;

• возможное вмешательство личных интересов;

• возможное нанесение психологического ущерба;

• возможный конформизм;

• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;

• возможная концептуальная неопределенность;

• сложность оценки результатов;

• несовместимость культур.

9.2. Изменения в организации

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса [9]. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing– размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing-замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями[54].

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.

Таблица 9.2.2

Стили проведения изменений в организации

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

Рис. 9.2.1. Модель Л.Гейнера: управление организационными изменениями

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

• поощрение;

• вовлечение в процесс проведения изменений.

9.3. Преодоление сопротивления нововведениям

Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35].

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз»[55]. Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям [4] (табл. 9.3.1).

Таблица 9.3.1

Формы проявления сопротивления работников изменениям

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.

Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 9.3.1).

Рис. 9.3.1. Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ поля сил»)

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый – увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий [8].

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 9.3.2).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо следующее.

1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 9.3.2 приводятся некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Рис. 9.3.2. Матрица «изменение-сопротивление»[56]

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая организация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны по отношению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоянии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный результат.

Таблица 9.3.2

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

В успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, – к усилению взаимной подозрительности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии организационного стресса, определяются двумя факторами:

• в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде;

• спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

Возможные факторы и способы преодоления организационного стресса представлены на рис. 9.3.3.

Рис. 9.3.3. Факторы и способы преодоления организационного стресса

9.4. Индивидуальный стресс

9.4.1. Сущность индивидуального стресса

Нахождение личности в организации, выполнение различн